正大集团职能线事业线业绩管理方案PPT培训课件.pptVIP

优秀后备人才培养流程 工作岗位 轮换 指导/辅导 培训 业绩考核 个人发展/职 业生涯计划 选 拔 淘 汰 指导/辅导进一步指明发展 方向和提供反馈，“言传身 教” 真对员工需求所设计的培训， 让员工获得更多专业/管理知识 干部工作轮换， 让他们获得不 同的工作经验 指导员和后备人员本人 制定个人发展方 向。生 涯计划让后备人员了解 进一步的发展方向， 同时可保留优秀人才 业绩反馈 总裁或副总裁对 总部职能部门，业 务单元正职进行业 绩反馈 一条龙企业领导对 经营公司正职进行 业绩反馈 正职对副职作业 绩反馈 成绩-------- 问题/不足------- 建议要求------- 改进方法------- 行动（提升，调职， 降职，或淘汰 人力资源部 存档作 为下一年考 核对比依据 有业绩合同的职能线、事业线、一条龙企业管理人员 无业绩合同的普通员工 目录 附录：职能类业绩合同 无业绩合同员工业绩管理的基本流程 中高层经理的业绩合同 战略发展计划 1、制定业 绩合同 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行排序及奖惩 2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 涉及与修改主要考核类别 决定主要考核类别权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 设计并实施公平的、可行的、与业绩紧密联系的激励体制 定期汇报和查阅实际业绩达成情况 制定提高和改善业绩的具体方案 根据年业绩平谷结果在一条龙企业同一职层（三个职等为一职层）内进行强制排序 按业绩排序结果决定员工的浮动薪酬及物质奖励 基本里程与有业绩合同人员的业绩管理流程相仿 制定关键业绩指标的出发点是上级直属领导的业绩合同 无业绩合同员工的业绩管理基本流程 中高层经理的业绩合同 战略发展计划 1、制定业 绩合同 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行排序及奖惩 2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 中高层经把自身的业绩合同分解，并结合总体发展战略，为直属员工确定关键业绩指标 关键业绩指标分解工作层层推进，落实到每个员工 关键业绩指标应该结合量化的财务指标和质化的经营目标 量化的财务目标应该机遇关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定 相同工作性质的员工应该采取同一系列的关键业绩指标，以增强可比性和公平性 关键业绩指标将作为业绩平谷和薪酬等业绩效果管理的重要输入 关键业绩指标应该层层推动至一线员工 最初制定的关键业绩指标 阶梯式关键业绩指标 一线员工 车间主任 生产部经理 工厂厂长 1、按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标 2、反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架 层层重复这一流程 一致认同 每个员工都应该有明确的关键业绩考核指标依据 关键业绩指标考核依据包括关键业绩指标的权重和目标值 同工作性能的员工应该分享相同的业绩考核依据，增强可比性 各员工的综合业绩分值按照各指标的完成率加权加和而得 关键业绩指标的选择标准与管理层类似 基于一条龙企业的整体业务战略制定 与业务部门的经营目标相联系 与受约人岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 确保可以衡量 一切指标的完成的最终结果必须使“投资回报最大化” 体现业务部门的工作重点。“如部门管理费用” 包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作有限排序 计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备 上一级领导应该分解关键价值驱动因素（如产量）并将其分配给具体的职能部门 收入 价格 产量 最优化 负责职能部门 关键关注领域 潜在的关键业绩指标 解决困境的总体能力 营销和规划 营销 生产 联合营销和生产 战术性的价格变化 打破交易结构 对“有保证的产能”进行最大化的利用 满足营销要求 使产出能力最大化 通过协调对不同的配置进行利润权衡 公司价格在基准上的溢价 利用“有保证的产能”的百分比 按时完成 相对于竞争对手的客户满意度 相对计算出的最优化后的最大利润的实际利润 高（要求创新性的交易，出色的市场信息） 低 中-高 中-高 一条龙企业的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标 工厂厂长 生产 采购 营销* 品控 财务 人力资源 附加净现值 生产 生产成本 卫生、安全 和环保目标 关键业绩指标 支出 生产量 资本支出与预算之比 卫生、安全和环保目标 运作效率（占理论产量的%） 产品质量 库存周转率 定单按时完成率 支出 应收帐款周转率 采购成本费用占总资本支出的比例 采购成本节省率 支出 库存周转率 产品过期浪费 出品时舍留货架寿命 支出 NPV 纳税额相当于应纳税收入的比重 预算计划/流程的效用及效率 流动资金的有效管控 各种财务报告的及时与准确性，揭示经营中财务问题的及时性/准确性 支出 按时间表完成的能力审核