中级管理学BR专题讲义.ppt

（二）、文化变革 什么是组织文化？ 组织文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。它主要包括世界观、价值观、道德观、思维方式、行为规范等内容。 每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。例如，IBM、松下、索尼等公司的组织文化具有不同的特点。 文化对组织和个人的观念、行为和绩效有着非常重大的影响 l、 尊重个人 2、尽可能给予顾客最好的服务 3、追求卓越的工作表现 组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现 自来水经营哲学 （二）、文化变革 管理理念 思维方式 行为规范 世界观、价值观、道德观 精神层面 行为层面 管理理念是对组织存在意义的哲学思考，是组织成员共同的精神支柱，是组织文化的核心内容。组织文化是管理理念在组织内部渗透的结果。 思维方式是组织成员认识世界的方法，属认识论、方法论范畴。它既受管理理念的影响，又同时影响组织成员的行为，起到承上启下的作用。 行为规范是管理理念和思维方式的具体表现形式，体现在组织成员的行为之中。 小故事：乔致庸的文化理念与经营行为 （二）、文化变革 德尔菲咨询公司在1993年进行的一项关于BPR的研究发现，三分之二的被调查对象列举文化阻力是BRP取得成功的主要挑战。 虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，但是对整个组织而言，总是在某个层面上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。 格里?约翰逊(Gerry Johnson,1992)将这组共同的核心价值、信念和假设称为“范式（paradigm）”。 （二）、文化变革 格里?约翰逊的“文化蛛网模型”（1993年） 范式 权力结构 控制系统 组织结构 仪式与惯例 故事与神话 符号 （二）、文化变革 格里?约翰逊认为，范式主导和影响组织对自身和环境的认识。范式随着时间而演化，受历史影响而增强加固，制约着一定情况下组织的行动和反应的选择。 格里?约翰逊还认为，正是通过范式 ，一个组织才能形成和保持了自己经营活动的一致性。 要想使文化发生变革并使变革转变成有形的行动和结果，必须对文化蛛网上的所有要素都给予关注，进行审察和采取行动，而不只对“硬”要素（如权力结构、控制系统和组织结构）下功夫 。 （三）、营造变革环境的步骤 1、树立愿景：就是要回答顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该怎样的问题。 2、获得管理层的支持：需要取得哪一层高级管理者的支持取决于BRP项目的范围和规模。 3、制订 计划和开展必要的培训 4、找出核心流程 5、建立团队和指定领队 6、沟通愿景和目标、改进的必要性和改进计划：通过沟通可以使员工认识到进行变革的原因和提高他们的积极性。 （三）、营造变革环境的步骤 哈默和钱皮建议下面两条关键的信息必须解释清楚并传达到每个员工： 我们公司目前的处境以及为什么我们不能停留在这里； 作为一个公司我们应该变成什么样子。 二、重新设计流程 （一）、重新设计流程的方法 （二）、流程分析、诊断和重新设计的步骤 （一）、重新设计流程的方法 可以将各种BPR方法分为两大类： 全新设计法(clean sheet approach)：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。该方法适合于开拓中长期的竞争新途径。 系统化改造法(systematic redesign)：辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。该方法常用于短期绩效的改进。 1、全新设计法 从根本上说，全新设计就是要回答如下基本问题： 什么(What)是我们要满足的需求？都是谁的需求？即“服务任务”。 为什么(Why)我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？ 何处(Where)需要我们提供满足需求的服务？顾客家里、商业区里、还是别的地方？ 何时(When)需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？ 如何(How)实现上述各项任务？需要什么流程？谁来运营这些流程？有哪些增强流程和人员绩效的技术机会？ 全新设计新流程的步骤： 从高层次理解现有流程：必须找出核心流程，通常会有6~8个核心流程。 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想：特别是从顾客的角度出发的思考，是产生新思路的好途径。 流程设计：对集思广益出来的流程思路的细节进行探讨，特别是对新的工作方式，以及对技术能力和标杆瞄准进行考虑，以确保不会回到传统的做事方式。 检验：通过在现实中模拟新流程来的检验设计结果。 示例 IBM信贷公司的业务处理旧流程 推销员 办公室 要求信贷 信用审查 信用部 确定利率 信贷利率组 拟订合同 合同组 寄送文件 推销员 7天过去了，我的客户全跑光了！！ 示例 IBM信贷公司的业务处