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7天快跑背后数字思维 　　控制成本，降低房费，这是7天酒店快跑的秘诀。 　　 　　?异于传统酒店人的思路，让这家公司仅用5年时间就成长为中国第二大经济型连锁酒店供应商。 　　7天连锁酒店（以下简称7天）CEO郑南雁最近心情不错。2010年10月15日，股价收盘于20.17美元，公司市值达到10亿美元，而在5个月前公司股价仍在10美元下方徘徊。 　　“投资者一开始用美国的模型来看中国，他们觉得只有提了房价才能增加利润，因为美国没什么新开店的增长；现在大家开始接受我们的说法，规模提升增加业绩的故事他们开始理解了。”曾经因为股价问题被董事会施加压力的郑南雁说。 　　就在第二季度，如家新开店36家，汉庭新开42家，而7天高达53家。“我们拥有店数已经快到700家了，如家多200家。再过两三年，我们的总店数就会超过如家，成为业界第一。”郑南雁说。这家公司2005年3月才开出第一家店，2009年11月20日在纽约证券交易所上市，它的“快”为业界公认。 　　“快”的背后是掌舵7天的高管几乎都是IT人出身，他们用数字的思维介入经济型酒店行业，正如郑南雁所说，“人力结构永远跑不过技术结构”。 　　 　　像产品经理那样布置客房 　　 　　早起的鸟儿有虫吃，但是经济型酒店这个行业除外。走在前头的锦江之星被后来的如家抢占市场，因为后者对低成本运营、低价格销售更加了然于心。而在如家运营3年之后才出现的7天，在成本控制上又略胜一筹。 　　在郑南雁看来，经济型酒店，本质是一个用更少的钱提供更好住宿的生意。在这样的理解下，7天必须提供比竞争对手更低的价格。财务报告显示，2010年第二季度7天平均每日房价为162.2元，如家和汉庭分别为177元和196元。 　　“价格是最有力的竞争武器，如果我们每间房180元，对手165元，我们比对手高出15元，那就必须向客人解释为什么高出这15元。这是一件很难的事情。”郑南雁说。 　　这就要求7天要学会更加严格的成本控制方法，而几乎全部出身理工科背景的高管们恰恰擅长此道。 　　“要不要做一个东西，我们都会考虑是不是最紧急、是不是最重要、是不是解决起来最容易，我们去排序，自然就能得出结论。”郑南雁说。 　　恰恰因为高管们刚开始都是酒店的外行，使他们做起来更容易，“因为很多酒店专家住了很多年都不知道究竟要做什么，为什么加这个，他们说因为大家有，我们是外行人，我们都问为什么。” 　　在这样的不断追问和探讨下，床被认为是最重要的设施，据说7天在床上用品的投入占比是业内最高的；其次是卫浴设备，因为即便在很多三星级酒店，洗浴的龙头出水也会断断续续或者时热时冷；而一次性用品在7天也被予以格外重视。 　　7天认为住经济型酒店，刷牙、洗澡、床的品质和平常生活比是不能变差的。在不能因此提高价格的前提下，只能牺牲其他非核心需求，比如外观。 　　于是，住过7天的人都会发现，7天的外观几乎没有什么装修、大堂相对局促、写字台没有抽屉……但是7天最早推出了恒温恒压10秒出热水，甚至正在采用雅兰的床垫。此前，雅兰一般都只给万豪、希尔顿、凯悦等豪华酒店做供应商，单更换床垫，7天就将投入五六千万元。 　　 　　大规模扩张背后的IT基因 　　 　　低价必然要求规模的提升，只有这样才能保证公司业绩。这样的思路下，7天在经济型酒店中新开店数量处于前列。 　　郑南雁毫不认同“经济适用型酒店泡沫”，“说泡沫论的人都不见了，不认为有泡沫的都还在”。他认为，包括如家、汉庭等在内的几大经济型酒店在品牌上已经处于近乎垄断竞争的地位，但是实际市场占有率只有不到8%，“现在正是利用品牌影响扩张的时候”。 　　单就7天来说，其天然的IT基因正是公司扩张的基础。通过IT技术将流程锁定，并且将其中很多业务如销售、采购、服务流程、成本结算等以标准化方式实施，这样的系统在初期并没有那么显眼，但是随着规模的不断扩大，其优势逐步体现。 　　其他经济型酒店，通常每家店配备一个会计和一个出纳，7天则能做到每12家店配备一个会计、每28家店配备―个出纳。郑南雁曾经估计，如果以100家店为基本单位，每年可以节省人力成本700万元至1000万元。对于如今已经拥有接近700家店的7天来说，这是一个巨大优势。 　　7天的规模越大，这样的系统优势越明显。这对其他经济型酒店是一大挑战。 对于竞争对手来说，最忌惮的恐怕是7天依靠酒店入住系统建立的会员体系。随便去一家7天酒店入住，服务员总是不厌其烦地向你推销会员服务，只需注册一个账号即可享受便宜20元以上的会员价。这样的诱惑显然不低。 　　不动声色间，7天积累了1300万的庞大会员体系，并使得在线订房成为酒店的主要客户来源。“目前80%的入住来源于网络，峰值达到了86%。”郑南雁说。 　　即便7天不想扩张，