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神华煤化工项目供应商管理摘要：煤矿企业的供应商管理是一件非常重大的事项，需要相关企业引起重视，唯有经过科学的管理才能真正保障企业的经济利益。 前言 煤化工项目具有技术密集型和资金密集型的特点，并且往往是拉动当地经济的战略项目，需要高度重视企业内部和外部的管理。一个良好的供应商结构和关系布局对于降低成本，保证质量，提高产出效率等具有重要意义。 1供应商管理发展现状 目前国内外并没有某一种或几种普遍适用的供应商管理方法。供应商管理可以具体细分为供应商选择、供应商分类、供应商评价等多个模块，具体情况存在差异。但现代供应商管理主要思想已经得到了普遍认可。对于供应商管理的认识也经历了一个发展的过程。有观点认为，采购方和供应商之间由于“讨价还价”，因此两者之间存在不可调和的矛盾。然而现代供应链管理认为采购方和供应商之间是一种战略性合作关系，应该是一种双赢（Win-Win）的合作机制。从目前一些企业的成功案例来看，这种双赢的合作机制是具有可行性的，这也某种程度上预示着非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势，因此，供应商管理对整个供应链管理具有关键性的作用。 2供应商关系管理 2.1供应商关系的建立 在企业生产采购中，对于不同类型的所需原产品，企业应该采用不同的采购策略，因而对待相对应原材料供应商的方式也有所不同。图2中，横轴代表采购产品的价值，可以用价格乘采购量进行衡量也可以通过采购团队的讨论和综合判定，纵轴代表产品的风险，是指产品不能按合同要求到货的可能性，可以通过过去的到货情况统计或者有经验的人员根据一些模型进行综合评估。按这个坐标系划分如图2所示。 （1）第l区域—战略物资 这个区域的特点是商品价值高，但风险大，即不能准时交货的可能性较大。这部分产品的供应商的准时并且高质量供货将直接影响采购方生产经营是否能正常进行。因此，对于这一区域的采购物品，要加以足够的重视，投入最大的资源保证供给正常。 （2）第2区域—瓶颈物资 这个区域的特点是商品价值虽然低但是风险大，因此对于采购方来说，这一区域的采购物品也具有高风险，需要重点防范。这一区域是采购方的瓶颈区。 （3）第3区域—杠杆物资 这个区域的采购产品价值虽然较高，但对采购方来说风险很低。因此对于这一区域的采购产品，采购方无需承担很大的采购压力。采购方需要考虑的主要是如何以较低的价格实现购入，因为采购产品的价值很高，这将创造很大的经济效益，也是比较容易做到的，例如大批量的采购。 （4）第4区域—常规物资 这个区域的特点是商品数量多，价格却很低，风险也很低。产品在市场上价格透明，供应商众多，采购方无需花费太多精力就能实现满意的采购，因此对于这部分区域的物资不应该成为采购工作的重点。 对供应商的分类是供应商管理中的重要环节，对供应商进行分类原因在于企业的采购部门的所能投入的人员精力、财力等有限，应该把主要的资源投入到对企业最重要的采购物品上，对不同类型的供应商的采取不同敏感度的响应。供应商的所属类别应该由采购物品特点和与供应商关系二者共同决定。采购物品的特点是指采购物品对于企业的重要性，与供应商的关系是指企业与供应商关系的紧密程度。对采购物资进行分类是对供应商分类的基础，通过对供应商进行细分，目的在于对不同的供应商采用不同的管理策略，建立相互适应的关系。 2.2供应商关系的转换 采购方与供应商之间的合作关系是一种动态变化的关系。有些情况中，基于短期的利益最大化，采购方和供应商之前会出现一定的利益冲突。这时候采购方与供应商的合作不是理想的双赢的关系，面临着很多的挑战和不确定性。双方都应寻求持续改进的渠道。这种改进不是一步能到位的，应该是一种循序渐进的过程。一方面应该争取短期交易型供应商转化为长期型供应商。长期稳定的合作是采购双方都乐于见到的，都能从中受益。采购方可以通过不断地对供应商进行评价和筛选，加大对优秀供应商的采购力度，形成更加紧密的关系，逐步形成长期交易型的关系。另一方面，争取将长期交易型关系供应商转化为伙伴关系供应商。供应商伙伴关系意味着采购双面建立了相互信任的合作基础，契约具有不完备性，但双方能够以双方利益最大化和共赢作为目标，妥善处理契约未进行约束的部分。这种伙伴关系的建立需要采购双方有较长期的合作关系，相互适应，相互改进，协同发展，也要求企业双方的领导者具有相关的视野和长期合作精神，最终建立战略联盟伙伴关系。 有一种情况在我国企业中也算是比较普遍的，即采购方如果具有较强的市场势力或者谈判实力，对供应商非常轻视，忽视供应商的诉求，例如拖欠应付款项或者不给交货创造良好的条件，甚至不遵守契约。这些不利于双方建立长期的合作关系，自然不可能取得双赢的结果。采购方应该学会换位思考，考虑和听从供应商的诉求，这是双方共同的需要。近年来有些企业在突然陷入困局的时候，一