Chapter10组织设计汇.ppt

第十章 組織設計 組織 (Organizing)的定義 組織 (organizing) 是指建立組織結構的程序，這是一個具有多重目的之重要程序。 水平分化的設計：功能別結構 優點 具有相同技術的人共同發展知識與技術，提升專業與生產力 發揮同儕監督，控制工作行為 產生共有規範與價值，促進溝通與默契，提升效率 缺點 部門間目標、專業、語言不同，產生溝通與協調障礙 所有部門共同負責所有產品，無法明確界定責任與獎懲 各部門對全部產品負責，無法針對特定顧客需求予以滿足 組織的產品、地理分布、市場異質性提高時，功能部門難以有效率支援如此異質的需求☉ 產品事業部結構(product division structure) 支援功能集中總公司層次，支援不同的產品事業部 運用在營業量大但產品或服務種類相似的組織 實務解說：緯創資通 產品同質、營業量大、支援功能集中 產品事業部結構的優點 維持功能別結構在專精化與效率上的優勢 產品都有專責單位，解決績效評量、滿足特定顧客需求的問題 由事業部領導者統一產品發展觀點，解決協調問題 產品事業部結構的缺點 產生各產品事業部爭奪功能資源的問題 功能部門配合過程中，仍有意見不同時的協調問題 解決上述問題，尤其非相關多角化時，可採行複事業部結構☉ 地域別事業部結構（geographic divisional structure） 因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部 某些功能集中在總公司，其他功能則分權到區域 實務解說：中國家樂福 集權?分區分權?部份分權 市場別事業部結構(market divisional structure) 或稱為顧客別 以滿足顧客需求為導向，事業部發展符合顧客需求的產品 優點 即時感受各個市場的變化 跟著重新配置或建立資源以滿足顧客的需求 例如銀行設置個人與法人金融事業部☉ 規範決策權限，明定誰、在哪些事項上是主導者，才能讓角色間的互動順利進行 集權化(centralization) 組織的決策權集中於高階層級的程度 高度集權：中低階主管無權力為重要事項採取新的作為 高度分權：組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權，被分配給組織的各階層主管 授權(delegation) 管理者將組織賦予的權力暫時性的下授給部屬 如銷售經理授權業務員自行決定對某個顧客的售價 實務解說：友訊科技 網通產品各市場差異大、分權與授權☉ 集權的優點 高階主管能協調各種活動朝共同目標，其決策思維較為全面性且有足夠資訊，以整體利益做決策 事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革 集權的缺點 高階管理者負擔過重，減少長期策略性決策的時間 部門主管權限過少會導致被動心態，不會主動創新 分權的優點 低階對當場即時問題有決策權，能提昇組織應變能力 足夠的權責讓主管較願負責與冒險，提升創業精神 分權的缺點 各階層過多的自主權，組織的規劃與協調較困難 推動創新與變革時，來自部門的阻力較多☉ 正式化與應變調整 正式化（formalization） 以明文規章制度、政策、程序來控制組織活動執行的程度 包括制定與強迫成員遵守這些規章或程序兩個層面 高正式化組織，每件事都依規定做，成員沒有應變調整的空間，也沒有打破規定的職權 應變調整（mutual adjustment） 低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分的自由可應變調整 正式化的設計情境 當工作簡單、高重覆性，需高正式化 例如銀行櫃台工作、生產線上的作業 當工作複雜性與變異性高，需高應變調整 如策略擬定、研發、公關、醫療診斷等☉ 正式化的優缺點 優點：若規章程序的確令員工覺得有助於任務的達成 透過標準作業流程，可降低產品或服務的變異性 以正式規定來協調，可提升協調效率 按章行事，可減少額外投入的時間成本 角色與任務執行方式明確，減少角色衝突與角色模糊，因而降低工作壓力，提昇工作滿足感 缺點：若成員覺得受制於無用的規定時 產生無力感和對工作的疏離感 增加生理與心理壓力 降低工作滿足與減少工作投入 增加曠職與離職 減低組織創新與因應環境變動的能力☉  提升正式化的方式 訂定角色要求(role requirements)的內容 員工訓練 實務解說：中國錢櫃 編撰教科書、從五倫訓練起、服務的SOP、挫折訓練 規章（rules）、程序(procedures)、政策(policies) 規章用以告知成員那些可以做，那些不可以做 程序是告知成員完成任務應遵循的一系列連續的相關步驟 政策是用來限制成員決策的準則，較規章有彈性 實務解說：陽明海運 規章、程序、政策☉ 機械式與有機式結構 機械式結構（mechanistic structures） 垂直層級較長 強調任務需依計畫進行，需較多主管嚴格監督 功能與個別專精化 將工作流程細分後，成員重