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参与互动法展开工作分析 张经理的烦恼：工作分析从哪里入手？ KG 公司的人力资源部张经理最近有些烦，因为总经理安排给人力资源部一 项艰巨的任务，就是要求人力资源部建立公司内各个岗位的职位说明书。张经理 完全理解老总的目的。她还清楚的记得五年前刚来公司的时候，KG 还是个四处 借钱、白手起家、总共只有十几个人的小厂，内部没有明确的组织结构，也没有 明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常会出现交叉，不过由于老板对每 个人采取直线领导，很容易进行协调，所以组织的工作效率倒也很高。 随着近两年市场局面的逐步打开，公司进入高速成长期，企业的经营规模和 人员都迅速膨胀，以前老板依靠个人意愿安排工作的方式已经开始导致内部发生 很多混乱，比如岗位设置随意、职责界定不清、相互推诿责任„„ 在上次高管会议上，总经理提出：公司在现阶段，一定要在管理水平上下功 夫。而以组织结构为基础，规范岗位职责更是首要工作。这个工作自然而然的落 在了人力资源部头上。让张经理头疼的原因是： 第一，工作分析是一个耗时耗力、持续性较强的工作，而目前600 多人的公 司人力资源部只有4 个人，每天光是忙招聘、培训、核算工资等工作就占用了大 部分时间，哪里还有专门的时间做工作分析。 第二，公司现有300 多岗位，大部分属于专业性较强的岗位，而人力资源部 人员几乎没有在这些专业岗位的工作经验，如果仅仅依靠人力资源部的能力基本 就是不可能完成的任务。 第三，张经理与其他公司的HR 也交流过工作分析的事情，他们的工作分析 往往是在动用了公司大量的人员之后，内容还是严重脱离实际，最终无疾而终。 对于任何一个管理逐渐规范化的企业来说，工作分析是人力资源管理工作最 基础的环节，因此也必然面临类似 “张经理的烦恼”。而且，一直以来人们更多 1 / 6 专业人力资源社区 关注的是工作分析本身的技术性的内容，但从企业工作分析失败的原因来看，大 多数时候并不是工作分析的技能欠缺或错误，而是缺乏对工作分析的有效组织， 没有充分发动集体的力量。但令人遗憾的是，在翻阅介绍工作分析内容的书籍时， 对于如何组织工作分析的方法介绍都是非常简单概括的。这样，工作分析的实践 缺乏了成功经验的指导，很容易造成工作分析出现返工、拖沓、低效的现象。为 了解决这块工作分析工作中的短板，笔者通过在工作分析领域内的实践，总结出 一套行之有效的组织方法，以期对企业内的工作分析实践提供新的思路。 组织工作分析的两大要素：参与、互动 首先，张经理应该想清楚，谁是工作分析的主体？这并不是一个容易回答的 问题。因为工作分析的对象涉及到公司内各个层面中的各个岗位，似乎没有任何 个人或者某个部门能独力完成。因此，工作分析需要全员的参与，也就是说，每 个岗位既是工作分析的对象，同时也必须成为岗位信息的提供者。 再者，张经理要掌握工作分析中的 “互动”技术，就是在工作分析过程中， 由不同的人员担任不同的角色，起着不同的作用。为了保证信息的真实性和客观 性，同时又要使岗位说明书内容趋于规范化和标准化，需要工作分析的各个主体 互相沟通，并达成一致的意见。 因此，工作分析的组织工作需要紧紧围绕 “参与”、“互动”两大要素展开， 从而形成人力资源部推动，全员参与展开工作分析的局面。这是工作分析组织工 作所需达到的应有状态。 那么，应该建立怎样的组织关系以及如何分工才能达到充分 “参与”的目的 呢？应该采用怎样的步骤体现出各个环节中的互动关系呢？接下来，将系统的介 绍 “互动参与法”中的具体内容。 保证充分参与：建立工作分析小组 2 / 6 专业人力资源社区 虽然需要建立工作分析小组，但实际上这个组织是虚拟的。也就是说它并不 是将某些人从日常的工作中抽调出来独立做工作分析，而是将其作为一项临时性 的工作任务。当然，对于人力资源部来讲，工作分析本身就是 “本职工作”。 工作分析小组中的人员在工作分析的不同阶段，各自担当一定的工作分析职 责（见表1）。小组由四类人员构成：人力资源部人员、部门经理（包括公司高 层、部门内的业务主管等）、员工代表、各个岗位代表。 有时可能需要聘请外部咨询机构指导公司展开工作分析，那么咨询机构也属 于该组织中的一个组成部分。 其中，岗位代表指，每个岗位选择一