浙江精工钢结构建设集团公司发展规划战略报告.ppt

关键措施五：以自我总结和外部引进相结合的方式建立完善的项目管理模式，大幅提高精工项目的质量 总部成立项目管理本部，负责项目管理的经验总结与提高 引进先进的施工管理技术并推广 建立施工标准，包括质量标准、操作标准，并推广和监督执行 研究改进项目的组织管理方式，指导加强项目的过程管理 借助项目管理信息化的实施提升项目的标准化、规范化水平 收集各专业公司的实施的项目资料，建立项目资料库 组织规范的项目后评估，总结和提炼各专业公司实施的项目经验和教训，及引进先进的项目管理经验，以建立项目管理知识中心 大幅提高精工项目的质量，改善精工的品牌形象 关键措施之六：设立研发中心，加大研发投入，提高技术创新和产品创新能力，推动公司质量和产品的不断提升 设立研发中心 加大研发投入 选定研发重点 注重合作研发 将研发中心从设计院独立出来，不再从事具体的设计工作，引进、培养高级技术人员专职从事研发 每年保持将一定比例的销售收入投入到研发工作当中，各业务部门要为研发工作提供必要的支持 结合行业发展趋势、公司发展战略、专业公司项目实施难题设定研发目标与课题 密切联系外部科研院所，加强技术交流与合作，在自主研发的同时充分整合已有的技术成果 以体系带动产品，以产品促进体系，提高公司产品的竞争能力 提升产品创新和技术能力，支持公司树立高端品牌的发展目标 关键措施之七：建立符合公司新战略发展方向的人力资源管理体系 招聘任用 绩效考核 薪酬 培训开发 战略选择 建立以公司战略为指导的3-5年人力资源战略发展规划，加强对企业发展急需的关键人才的储备 销售人才的引进要注重招聘既有专业知识又有销售技能的人才 充分利用社会人才，有效整合社会资源，如已退休行业专家，兼职的独立董事，常年咨询顾问，法律顾问等。也可和大学建立战略合作关系，进行专家租赁 建立和大学、科研机构等的长期关系，保持人才引进渠道的畅通 制定和实施从高层领导至普通员工的关键业绩指标，做到人人有指标，个个有任务 建立逐级业绩考核为基础的激励机制，充分发挥各级领导的考核管理职能，以考核促管理，以考核提绩效 建立市场导向的、内外部客户为导向的绩效考核指标体系，增加能力、态度、管理绩效指标的考核，建立能力考核与晋升挂钩、态度考核与提薪挂钩、业绩考核与奖金挂钩的分配体系 建立定期绩效沟通面谈制度 薪资体系应体现出内部和外部公平，可以进行行业和地区的薪酬调查，并考虑企业在财务上的承受程度，从而确定有竞争力的薪酬水平 奖励建立在企业、团队整体业绩提高的基础上，增加部门考核指标，个人考核应与部门考核结合 薪资体系的激励导向应偏重公司战略目标发展所需要的战略性人才，奖励应以长期表现为基础 建立正式和广泛的培养计划 树立培训是投资的理念 加强培训的实用性、针对性、全员性和计划性 建立全方位的培训体系，树立逐级培训、主动培训观念 业务培训内容应围绕增加市场份额，提高服务、质量和生产率开展 管理培训内容应加强对中高层人员管理素质的培训 加强对销售人员在专业知识方面的培训 行动计划 编制人力资源发展计划。 清晰的招聘计划和招聘流程。 建立考核体系，并帮助管理者和员工适应该体系，并能转化成训练体系。 召开业绩考核研讨会，以此提高工作业绩。 组织薪资绩效研讨会。 开展外部薪酬调查 制定建立在全面岗位评价基础上的与绩效考核紧密结合的薪酬体系 制定和实施培训计划 设计各级骨干员工职业发展规划 加强职工技能和企业文化的培训。技能培训包括部门内、部门交叉、通用类和专业类培训。 精工战略措施推进计划 主要活动 05年 06-07年 08-09年 负责人 关键措施之一：目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系 建立目标客户评价体系，将规模大、资金充裕、资信状况好的客户作为重点关注的A类客客户 根据以上标准主动与各地区A类客户建立联系，建立潜在客户档案 加强品牌宣传，重点是精工的技术实力和良好的运作管理体系与标准性的重点工程，及精工钢结构建筑比传统建筑的综合优势 与各地区重要的建筑设计院建立公司层面的战略联盟，主动为其提供钢结构设计技术支持，从其获取项目信息；联合竞标；企业技术标准与其标准进行对接，获取优先推荐工作的机会 里程碑 精工战略措施推进计划 主要活动 05年 06-07年 08-09年 负责人 里程碑 关键措施之二：塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人 1、加大具有建筑或相关专业背景的销售人员的招聘，使销售人员能从专业的角度向客户介绍钢结构和精工的优势 2、加大销售人员在钢结构专业和相关专业知识及商务礼仪的培训力度，形成精工的商务礼仪规范 3、增加销售人员对公司设计、制作、加工业务的培训和现场了解的力度，明确公司的约束条件，以便向客户作出能兑