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区域市场操盘技能必备手册之五---区域市场管理工具一：一线主管信箱??? 1：产品卖不动、消费者不点击。??? 2：客户实力小不求上进、砸价串货怎么办？大客户占山为王、截留费用怎么办？??? 3：市场有问题，销量下滑啦，找不到原因，郁闷啊！??? 4：团队不好管啊！现在90后的孩子吃不得苦，哄着干活都不行，郁闷啊！??? 5：现在的终端老板（老板娘）都是“大胃王”啊，狮子大开口，政策都要到天上去啦，稍不满意就给脸子，不卖啊！??? 6：竞品来的时候，向总部呼叫：狼来啦！总部反应迟钝，狼吃饱喝足了，总部的资源还没影子。??? 7：竞品力度太大了，买10件送10件、瓶瓶带奖、每月还给终端返还陈列专卖费用，顶不住啊！??? 8：在某个市场干了N年了，业绩就是不见长进，再没起色就要被撤了，怎么办？???? 二：自检工具箱??? 自检主题：产品卖不动怎么办？??? 自检工具一：??? 新品铺市多少家网点？计划铺市多少家？完成多少家???? 总铺货件数多少？目前终端总库存数多少？??? 截止今天补货几家？其他开始走量终端有几家？有多少家一件没动？??? 自检工具之二：??? 在哪个渠道卖不动？??? 能否把所有渠道打开，看一下各个渠道的销售情况，比如：餐饮店？便利店？大商超？名烟名酒店？夜店？大排档？??? 自检工具之三：??? 现有产品的终端状态。??? 终端生动化作业是否按照标准执行，POP、价格贴等。??? 是否制定新品生动化作业标准？本品在终端的位置是否是第一陈列位？是否被竞品压制或者覆盖？??? 自检工具之四：??? 新品铺货话术是否制定并实施到位？业代、经销商拜访是否到位，有效？客情标准是否达标？终端关键人物是否清楚本品价格及政策？??? 自检工具之五：??? 当区龙头店、制高点是否拿下？形象街是否达标？优势区域是否形成？是否有专人负责消费领袖人物沟通动作？样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作？??? ……??? 画外音：??? 1：如果这些工具没有用或用不全，产品卖不动是正常的！??? 2：如果这些工具用到极致了，产品卖不动，那一定是不正常！三：管理工具箱?? 过程做的好，结果自然好！??? 什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。从企业整体角度而言，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例的远远大于高层。这就如同金字塔结构，塔尖部分是结果，塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，有过程指标来支撑。??? 企业在拿捏得过程中往往走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期背后满目疮痍惨不忍睹；要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。如同养鸡，重视产蛋率忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了；重视养鸡忽视产蛋率，鸡肥了，产蛋率却没有了！??? 销量是个宝，老板最喜欢能够创造极品销量的主管，于是鞭打快牛的传统做法就往往会发挥得淋漓尽致。于是销量更加主导着考核，主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果（结果指标包括销量和利润）而去，更容易忽视过程管理（过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等，主要体现在第一个工具箱中）。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，花团锦簇、歌舞升平的局面不自觉地形成了。??? 销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。??? 营销人员最喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着最直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等等。都喜欢拾收鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的工作，结果一定是可怕的。??? 过程考核的死穴就在于基层业代考核销量，一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这就是困扰很多企业的根源所在。五：主管类型分类工具箱??? 1．空降型主管。???? 这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，管理自然不连续。而且，很多企业的主管依赖“空降”，这部分人带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。分支机构不大，却是多国部队。??? 2．销量型主管。???? 线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上侧重的销量导向。主管为了完成销量，必然侧重与销量有关的市场动作，最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的，所以这样的动作不干也罢！主管长时间不关注，线路溃不成军。??? 3．报表型主管。??? 主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等等。??? 主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，他从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸