企业激励机制与激励技巧-讲义-新动力管理培训[高绩效员工激励].ppt

* 什么是绩效——区分三个概念 ? 素质 测评 人事考核 绩效考核 考核内容 知识构成及知识水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、应变能力 1、了解其品行；（义、信、勇、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+高效果） 3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。） 4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩） 工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用 * 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。 什么是绩效——目标与绩效 项目目标 部门目标 个人目标 部门绩效 图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系 * 有效目标分解 上司 上司目标 具体措施 下属 本人目标 具体措施 部分 工作策略 * ——加压系统 施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 绩效管理的作用 * 运用举例：强制排名——每个人都给98分没有营养 启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？ 得分 考核等别 人数分配 比例 奖金系数 备注 91以上 A 10% 2.0 注明理由 80~90 B 20% 1.5 ? 71~80 C 50% 1.0 ? 61~70 D 15% 0.5 ? 60以下 E 5% 0 注明理由 * 绩效管理的作用——主管手上的“胡萝卜加大棒” 适当集中权力，把缰绳拽到手上来 加强层级服从性——国营企业更好用 结果导向 公告——孤立少数：造势 是手段——不是目的：可以先主管考核然后全方位考 * 绩效管理的作用——帮助建立伙伴关系 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系 加深了解职责与目标 尤其适于：项目式组织、创新工作岗位 * 要 要 要 协助 “世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理（通过他人） ——人性领悟、理解人性 ——技术手段 心态——没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 如何进行绩效考核 启示：人性的层面（推行方法）我们有了然于心吗？ * 1.结果导向、部门衔接 2.过程控制——结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性——工贸公司 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办? KPI指标设定的指导原则 绩效考核制度改革方案 * 1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。脱离流程，变成人力资源部门的事情 4。态度考核，而不是过程考察 5。能力考核，而不是结果检讨 用绩效考核解决人的问题 ——当前企业绩效考核的误区 * 如何推行绩效考核 １。直线部门主管负责(他们不懂怎办?) ２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 ３。主管你要什么？ ４。公司向主管们要什么？ ５。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ ６。功夫在诗外 * 供应部 制造部 启示：我们对于考核的基本观念正确吗？（制度病毒） 推行要点——目标考核里的结果导向 考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？ * 为什么跨部门的横向沟通那么辛苦？ 考核到部门，还是考核到流程？ ——深度绩效考核、制度化帮助你进入到流程 目标分解 企业、组织 图例： 工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 工作节点 公司业绩 输入 输出 作业环节 * “赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念 目标与绩效：绩效是工作流程中各个环节的输出值 目标管理与目标责任制考核 出发点、过程与结果分析方法 组合考核模型 目标考核制度的必须考虑的问题与对策 正确看待绩效考核的“公正”与利益捆绑 走出绩效考核的误区 四、目标责任制考核的指导思想与模型 * 组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。 * 绩效是工作流程中各个环节的输出值 目标分解 企业、组织 图例： 工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入 工作节点 公司业绩 输入 输出 作业环节 * 岗位是一个或多个角色的组合 输入x 岗位 输出Y 输入a 输入b 输入c 输出C 输出B 输出A 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。 角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能 角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能 角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能 * 出发点、过程与结果 ? 出发点 过程 结果（绩效） 实例 个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工