国际商务策划案例分析说明.pptVIP

* * * 国际商务与策划 小组成员：孟进祥 刘小蔚 陆磊 钱承文 王冰 吉庆 张仁林 张俊杰 一、概述 随着企业间的竞争越来越激烈，并购自然就成为了企业寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转型的重要途径和有效手段，也成为了促进我国企业改革的选择之一。然而，事情往往事与愿违，与并购浪潮的繁荣之势形成鲜明对比的是成功的并购案例非常少，大部分企业并购后都没能实现预期的价值。因为许多企业在并购前只重视战略、业务和财务因素，并购后也更多关注有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化的整合。 二、企业并购文化差异案例分析 2.1 民族地区文化差异产生的负绩效 ——明基并购西门子 2.1.1 明基与西门子的情况对比 1）明基的发展情况 一个做电脑的企业后来改行做手机。 明基电通创立于1984年，以单色显示器、电源供应器、工程工作站位主力产品。1989年重新点位为电脑外设专业厂商，1993年，在苏州成立了明基电脑。1994年开始自行研发手机。2004年，明基手机出售量1500万部，占全球2%的市场份额。 2）西门子的发展情况 卖电器的。 西门子的前身是1847年创立于柏林的西门子---哈尔斯克电报机制造公司。1966年正式取名为西门子公司，是世界最大的电气工程和电子公司。 2.1.2明基并购西门子背景环境 2005年全球手机销量达8亿1660万的规模，比前一年增长近21%，至第二季度，五大厂商诺基亚、摩托罗拉、三星、LG和爱立信占据了全球市场近80%的份额，西门子面对激烈竞争，从2002年开始就出现了经营业绩下滑，在2004年损失就达6亿1500万美元，在手机产业中从第四下降到第五。西门子仍无意出售，想通过转向成本较低的地区降低成本维持经营，课遭到德国工会的强烈反对。四月底，西门子被迫放弃了手机业务，又由于关闭企业会导致员工大面积失业，补偿就多达11.7亿美元，因此西门子决定出售手机业务，当时很多厂商都向西门子手机抛出绣球，可西门子最终选择了明基。反观明基，已经具备手机产销能力的它，欠缺的就是好的品牌形象，其董事长早就想在手机业务上大展拳脚，在面对西门子品牌巨大影响力的吸引下，想迅速确立市场地位的明基来说真是千载难逢的机会。 2.1.3明基并购西门子的过程 2005.6.8 明基在北京宣布正式与西门子签署协议 2005年第四季度，明基移动亏损2.79亿美元 2006年6月，明基移动市场份额下跌到3.1%，占有率将为全球第6 2006年9月28日，明基宣告跨国联姻破裂 2006年12月14日，申请消债保护，原西门子员工全部离职。 2007年3月21日，明基公布历史上最难堪的财务报告 2.1.4明基并购西门子文化差异分析 1)并购双方企业性质的不同 2005年并购之后明基要做2006年的行销预算，按照明基的运作方式，到12月份这个预算都要拿出来，可是在德国，从2005年10月开始大小会议开了3次，投影碟写了100多页，直到2006年4月预算还没有完成。 对此明基觉得不必要花费这么多的时间吧事情搞得一清二楚才做决策，等全部搞清楚了，外部环境条件可能已经完全改变了，这就是双方运作习惯上的一个显著的不同。 4）当地文化和法律的双重干扰 德国工会的强势举世闻名，他们的工会不仅是一个劳方利益代表而是一个管理者，权利拥有者和政治机构，这和中国的工会完全不同。中国的工会有名无实，没有实际权利。当然德国这种工会模式同样存在西门子手机部门。 完成并购后，明基立刻想到将工厂转移到工资较低的地方，同时通过裁员减薪来降低成本，但是明基的这一设想被当地工会推翻，严重阻碍了并购的正常进程，使其尝到中德文化差异带来的苦果。 5）明基文化整合模式选择失当 一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，既不是简单地“由外及内，层层深入”制度生硬地约束人，也不是空洞地“由内及外，自上而下”地灌输新企业的目标文化理念，其指导原则是“以人为本，和谐共生”。不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。 明基为了向西门子手机业务部门灌输铭记文化，派出了15人的精英团队进驻德国，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对整合毫无作用。 2.1.5 小结 明基的价值观和行为准则走的是两条线，两者没有联系。而在一般的欧美500强企业，行为准则是价值观的详细