TWI班组长相关培训之角色认知与工作教导.pptVIP

;王京刚老师简介;课堂契约与六顶帽思考法;六顶思考帽在团队研讨中的应用;以下是一个六顶思考帽小组的工作流程：;步骤一：选出团队负责人 步骤二：选出秘书 步骤三：负责人指定其他人的角色 步骤四：为团队命名 步骤五：为团队写出团队口号 步骤六：展示团队口号 ;单元;一、 班组长的角色定位;班组长角色要点;一个中心 两个基本点;办好哪些事？探求现场管理的关键要素;抓好哪些点----探求现场管理的蝴蝶效应点;现场管理的特点---劳心者OR劳力者;我是谁眼中的我;从3M4P到四度空间，角度变化需要导演。;班组管理的难点——班组长六大内伤;班长，您把团队带往何方？;管理者“品牌意识”;三到位：新型班组长的三重角色要到位;四方平衡：对上、对下、对同级、对自己;从优秀到卓越——五重修练;管理者应具备的关键素质;1、智—从“被动管理”到“主动管理”;1）通过组织脸谱，分辨部属的特性与现况;胆汁质：敏感性低，主动性强，反应速度快，思维灵活，注意力容易集中，情感易兴奋，较难抑制。外向型。不适合坐办公室。;兵随将转，无不可用之才;3）案例分析与讨论; 关键点：了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度 ; ;抓的太严了，问题一大堆……;4、勇－坚定的信念与意志力;5、仁—士为知己者死;智者无疆 仁者无敌 ;值得思考的日常行为;实践计划;三、教练型班组长核心技能;;最适合班组长的“激励”是这样定义的：;检视心智模式 树立标杆人物 举行典礼仪式 制作标准语言 发挥传播网络 ;案例：1500元如何奖励才能出效果？;建立有效的激励驱动机制;案例：建立有效的激励驱动机制;影响激励效果的8条戒律;问题研讨;2、如何成为教练型班组长 ;案 例;教练的五大目标;企业教练的日常教导：“三忌”与“三问”；;实践计划;第二部分：工作教导; ;特别指出-------影响能力成长的个体因素;1、管理者的产品;主管与员工的关系;部下培养;部下培养的四种途径;（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验;（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验;— 业绩辅导——建立伙伴关系的有??途径 —;— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —;— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —;业务教导;业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径;例：某员工岗位产量上升 Step1 指出其业绩大幅上升 % Step2 询问员工通过什么方式使产量上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会） Step3 征求员工意见， 听取其成功之道 Step4 探讨将来怎么办;（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。 员工：1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3、针对性地提出今后打算。;— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —;8、部下教导的时机与方式;我们才能驾驭人;案例分析与讨论：换设备（外行业操作流程）;案例分析与讨论;同样的人，之前为什么做不到？ ;某企业案例简介;*;现场作业：（时间15钟）;*;早会的程序： 1、士气调动（让大家在愉快的心情中从事一天的工作） 2、政策宣贯（宣传贯彻公司政策，实现上情下传） 3、工作计划（公布今天的工作内容，注意事项等） 4、每日一题（常规性、简要的学习，3-5分钟） 早会的关键点：1、早会应该是士气的早会，计划的早会，学习的早会； 2、早会主持应该是轮值主持； 3、早会的学习应该是简短，与工作密切相关； 4、早会还应注重士气的调动，并根据成员的情绪安排工作，确保安全；;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;实践计划;致 谢