QC小组相关培训2014年6月.pptVIP

QC小组发布交流会;QC小组宗旨;QC小组参加人员课题范围;QC小组活动作用;遵循PDCA科学循环;QC小组的活动程序;1、课题选择;1.2、选题理由的陈述;选择理由陈述不充分的实例： 选题理由： 随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的依赖程度越来越高。我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大，但是由于160台收集信息的渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满答复率下降。影响160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫的事情，因此160台QC小组选定“提高咨询电话答复率”这一课题。;正确案例：选题理由;目的：弄清现状，为设定目标提供依据； 内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等； 如何进行现状调查： ⑴、可从企业的统计报表中进行调查 ⑵、到生产现场进行实地调查 应用工具和方法：调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。 收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。 ;目标的名称与课题的名称要一致 如：降低× 产品加工的废品率，目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×； 目标要定量化 定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。 目标设定不宜过多 如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。 目标值设定的水平 目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。 目标值设定的依据 （a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足； （c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。 ;（1）我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到保证。 （2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富。技术人员专业水平高，有三个高工。因此，有能力实现这个目标。 （3）小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的 经验。 （4）企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。 因此我们的目标是完全可以达到的。;学会采用专业工具，一般采用因果图； 展示原因的全貌避免遗漏 (可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增加一个“测”) 原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止； 逻辑性要强，要合理； 要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。 ;要分析到可直接采取对策的程度为止 末端因素必须是：很具体的原因； 不是抽象的原因； 可以进行确认的原因； 可以直接采取对策的原因。 正确示例： 错误示例：;应对全部末端原因逐个确认； 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）； 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。 （切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因） ;(三)常见的不正确确定主要原因的方法 1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。 2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。 3、采用分析论证来确定所谓分析论证就是对末端因素通过理论分析或经验分析来判定。例： ; “答非所问”莫名其妙的确认 例： ;6.1、关于对策的制订 针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择； 对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。 ;6.2、正确使用对策表 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策； 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策； 按5W1H的原则制订对策表；（如下） ;6.3、制订对策表应该注意的问题 对策和实施混在一起； 目标没有定量的目标值； 使用抽象的词语（如：加强、提高、争取、减少、随时、尽量等）； 不是针对每一条要因逐条制订对策。 ;; 2、“目标”栏中没有定量的目标值例：;7.1、怎样实施对策 按“对策表”的要求逐一制