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继任计划表 职位 总经理 名称 职位名称 职位 职责 候选 一到两年 候选 候选 一到两年 候选 一到两年 候选 一到两年 候选 一到两年 候选 一到两年 一到两年 最佳的继任者 结合继任表形成晋升机制 员工的晋升是Pipeline的轨道 建立继任候补机制，形成继任计划表 员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升 公司内部形成允许人员流动的原则 挑战型任务的出色完成可以带来晋升 晋升的制度和策略 现状 建议的调整 原则 流程 实施 岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行 原则不变，考核程序进一步量化 房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定 公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定 由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作 劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由xx公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准 由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作 惩罚的制度和策略 现状 建议的调整 原则 流程 实施 以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚 原则不变 降级、解除劳动关系两种处罚方式 对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理 公司招聘员工经xx公司总经理办公室研究决定处理意见 由xx公司综合部负责落实各项具体工作 xx公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理 不变 辞退的制度和策略 现状 建议的调整 原则 流程 实施 《中华人民共和国劳动法》 《xx公司劳动合同制实施办法》 原则不变 《xx公司劳动合同制实施办法》中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时 对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定 公司招聘的员工，由综合部提请xx公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定 由公司综合部负责落实各项具体工作 劳动关系理顺后，xx公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定 不变 xx公司培训现状 现状 建议的调整 培训计划 培训人 培训内容 无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分 制定符合xx公司特点需要的独立的培训计划 由中远房地产开发公司联系培训师 房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施 于人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资” 通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容 培训预算 由房地产公司编制预算，支付费用 根据本公司培训计划编制预算 在岗/离岗培训 在岗培训占多数，极个别的离岗培训 以在岗培训为主 培训管理机制 根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一 细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重 培训的层级 培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性 细化培训计划，使之更具针对性、更加有效 xx公司应有系统的培训种类和内容 职前培训 一般性培训 公司的历史、传统与基本方针 公司风气，公司理念、价值观 本行业的现状与公司的地位 企业的制度与组织结构 开发知识，特色 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与晋升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与社会保险 在职培训 管理人员培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 公司业务培训 质量管理培训 电脑培训 技术、业务、会计等各种管理方法训练 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 xx应该采取专业的人力资源培训的程序 培训需求分析 分析 组织分析 任务分析 人员分析 决定组织中哪里需要培训 决定培训内容应该是什么 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 目 的 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 具 体 方 法 举 例 待访谈 建议xx公司完成一下八件事以完善公司的人事管理