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嘉德置地：舞动地产金融价值链 嘉德置地以发展地产基金为核心的“新资产模式”，实质是“以钱生钱”战 略，即由私募基金(PE)去培育和发展物业，成熟后则输送给房地产信托基金 (REITs)，REITs 为PE 提供退出渠道，彼此间相互支持。 专业化地产经营+ 私募地产基金(PE)+房地产信托基金(REITs) ，嘉德以贯穿 整个房地产价值链的独特技能而傲视群雄，值得重磅调控下的内地房企研究和借 鉴。 嘉德置地集团(CapitaLand)总部设在新加坡，截至2011 年 6 月 30 日，以人 民币1759.7 亿元的总市值，位列东南亚市值最高的房地产公司。 嘉德的产业体系异常庞大。其业务遍布20 个国家、超过 110 座城市。不仅 涉足住宅，也涉足办公楼，还涉足购物中心和酒店。在嘉德置地旗下有6 个信托 基金和17 个私募基金。仅在中国，就有10 个。 推动嘉德“战车”勇猛向前的是“资产类型的分解与投资人的匹配”的嘉德 模式。不同于金融机构主导的美国模式，也异于“租售并举”的香港模式，房地 产产品和金融产品的精妙配对，是其模式的精髓所在。每一条资本通路的开辟， 每一次房地产产品和金融产品的细分配对，都是嘉德置地业务飞跃发展的契机。 困境中的“福音”：“突围”中上了“轻舟”，并驶进了地产金融的“幸福王 国” 2000 年11 月，在共同股东淡马锡的推动下，新加坡两大地产集团百腾置地 和星展置地合并为嘉德置地(CapitaLand). 合并后新公司总资产达到190 亿新元(约合人民币950 亿元)，地域范围渗透 33 个城市，业务范围包括投资物业(写字楼和零售物业)、住宅开发、服务型公寓、 酒店运营、地产基金和物业服务 6 个业务单元(如图一) 。但在当时，嘉德旗下仅 有1 只与境外投资人合作发起的私募地产基金。 然而简单的合并并不能够创造价值。此时的嘉德置地，尽管在业务结构上已 实现了租售并举，但多数投资物业仍处于开发培育阶段，租金回报率很低，利润 和现金流贡献都很少。合并之初的净资产收益率只有 1.5%，严重损害了股东价 值；2000 年嘉德置地的经济增加值为- 14.3 亿新元(约折合人民币70 亿元) 。也就 是说，经过一年的运营，公司不但没有为股东赚到一分钱，反而使股东损失了70 亿元。低回报的同时，嘉德置地还面临着巨大的财务风险——净负债资本比((有 息负债-现金)/权益资本)高达92%，已严重超越了安全底线。 合并要产生协同效应并提升价值，绝不可能是简单的组合，而需要对业务、 资产与人员等要素进行全面的整合，而这种整合是基于准确的战略定位与独特的 商业模式之下。合并之初，在“低回报、高负债”的困扰下，嘉德不得不“思变”， 并提出了以轻资产模式提高回报率的“救援计划”，以求获得生存和发展(见表1)。 这一推动地产金融的战略重组规划，成为嘉德未来地产金融业务成功发展的基础。 经过清晰的战略重组后，嘉德像如获重释的“轻舟”，行动迅速，不知不觉 中就驶进了“幸福的王国”—正式走上了以地产基金为核心的地产金融之路。 基金族群：借助第三方资金构建地产金融平台 战略实施伊始，嘉德置地就广泛地和投资机构合作，借力打力，开始了“基 金族群”的组建过程(表2) ： 嘉德的第一只私募地产基金(I P Property Fund)是从百腾置地继承来的。IP Property Fund 是百腾置地借助荷兰金融集团于 1998 年发起成立的，百腾置地占 比20%的权益。 嘉德的第二只基金，是在2001 年联合欧洲保险集团合作发起的，嘉德占50% 权益。 2 0 0 4 年嘉德进军日本市场时，与伊斯兰投资银行合作发起 A RC-Capit aLand Residence Japan，专门投资于日本的服务型公寓。 2005 年，嘉德联合花旗银行，在中国发起了“凯德中国发展基金”。 除了与国际金融巨头合作，嘉德更擅长与当地金融资本和优势企业合作。 在中国，嘉德与深国投、华联商场、万科等合作，为旗下私募基金输送后备 零售物业资产，并与中信信托合作发起C I T I C CapitaLand Business Park Fund ， 尝试工业地产拓展。 在印度，嘉德与当地最大零售集团 Patanloon 合作发起私募基金 CapitaRetail India Development Fund ，