现金为王—向财务要利润和绩效之五.pptVIP

现金流量分析简例（元） * 《现金为王 》 ——向财务要利润与绩效之五 不要把利润当成现金净流量 资金成本---自己的钱也要计算成本 财务杠杆---用别人的钱做自己的生意 产生企业危机的6大现金流风险 现金为王 现金净流量=现金入流量—现金出流量 1、 现金净流量 A 现金入流量包括： 营业现金收入 筹资现金流入 投资现金收入 固定资产变价收入 B 现金出流量包括： 成本和费用现金支出 投资现金支出 2、盈利与现金流 如同人，贫血时，可以治疗；但没有血，很快就死。 现金流和企业利润是截然不同的两个概念，尽管企业赚取利润和保持现金流量都是企业追求的目标。问题是：企业利润的减少是逐步反映出来的，甚至经过若干年公司运行上的困难才反映出来。但没有现金周转就立刻导致企业窒息。 比如：我们有许多国有企业的陈年坏账，每换一位领导就坏一批账，政府总找不到原因。其实上一任的亏损要经过一段时间才会反映出来，才会影响到企业的经营，只要他们能维持日常经营就可体面离任。毕竟陈年坏账挂在账本上问题不大，但现金的突然减少会立刻使企业陷入困境。 2.1 盈利与现金流 产品≠利润 利润≠现金净流量 效益≠现金净流量 3、 资金成本--现金的时间价值 对投资者来说就是现金的利润或利润率。 对现金使用者就是使用现金的成本，一般叫资金成本。 现金的时间价值有三个重要的概念 是现值的概念 是终值的概念 是贴现的概念 终值 现值 贴现 FV PV 终 值 100元=？元 106元=100元+100元×6％ 112.36元＝ 100元*（1＋6％）2 现 值 贴 现 100元＝112.36元/（1＋6％）2 112.36元 100元 根据某一特定时点将现金净流量贴现后得到的价值称为现金净流量的现值。现金净流量现值的总和 : n PV= Σ FVn / （1+r） 3.1 资金成本 3.2 资金成本 4、财务杠杆 企业负债经营的晴雨表, 每元利润所负担的债务利息是多少? “最后一根稻草压死一峰骆驼” 一家有着几亿元的房地产公司，仅仅因为欠另一家建筑公司35万元的债务，因为缺少现金无法支付，结果被告上法院而导致破产清算。如果有现金归还，整个企业就不会被清算。 （1）?业务飞速增长的时期； （2）?潜在的付款周期到来时； （3）?平均回款（天）周期过长，超过35天的时候； （4）?库存过大，特别是库存指数大于2的时候。 （5）财务杠杆过高 （6）资本结构不合理 （库存指数=现库存/前4周平均销售量） 5、现金流6大危机风险 现金流的管理包括三大部分： 库存、应收款、应付款 不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚细亚这样的大型企业。 5.1 现金流6大危机风险 资产不等于资金，只有资金才能带活更多的资产 周正毅的机遇:股票热、房地产热和高速公路热完成资本积累。只管抓机遇，忽视企业管理，特别是财务管理。而管理又发生在最薄弱的资金链问题上。 管理企业是一个冷静的理性行为，与讲究机遇速度的重要性一样，现金流才是资本运营链上最致命的一环。尽管周在抓机遇方面津津乐道，并且很快地将公司做大做强，但也不是所有机遇都包含着盈利商机。周正毅与上海复旦大学、上海交通大学的高科技合作项目全部失败，在专家的怂恿下，错把这些高科技项目作为高回报的前沿产业不加选择地进行投资，一边是上项目失败陷入资金困境，一边狠抓机遇又需要投入大量的现金，而周正毅在这二点上都存在致命的问题因而最终导致失败。 案例分析 创 维 缺 钱 吗? “教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞 Thanks！ *