毕博咨询岗位和专业体系诊断报告-人力资源提升项目.pptVIP

嘉兴电力局人力资源管理咨询项目岗位和专业体系诊断报告 岗位和专业体系诊断 岗位专业体系诊断分析的主要发现及改进建议 部门层面 岗位层面 个人层面 岗位专业体系优化的后续管理——以岗位为基础全面提升人力资源管理 本次嘉兴电力岗位和专业体系诊断模型 本次诊断的总体评价 部门设置是否合理的考虑因素和检验标准 部门层面的组织设计和职责分配合理 在管理与执行职责方面还有待进一步落实，真正体现局机关管理的增值价值 企业文化管理职能还需统一规划与整合 主要业务流程基本清晰，部门之间分工协作顺畅 了解主要业务流程中各部门的职责分工和协作关系，观察部门职责的划分是否能够保证业务流程的顺畅执行 对于业扩、用户、基建等不同类型项目的接入设计需要进行统一归口管理 部门岗位设计是否合理的考虑因素和检验标准 岗位设置总体数量设置基本合理 部分岗位职责需要进一步优化 岗位专业系列的划分需要进一步细化 在岗位专业系列的基础上可以加强差异化的能力、绩效、薪酬、职业发展规划等管理 岗位设计需要从“以人员资历为中心”向“以岗位职责为中心”转移 岗位应该依据职责和任务的合理划分设置，而不应受目前任职人员职级的影响。目前嘉兴电力仍存在一定“因人设岗”的情况，应该在岗位设计不断优化、能力管理逐步深入的基础上，逐渐从“以人员资历为中心”向“以岗位责任为中心”转移 具体到单个岗位分析时，岗位说明书应与任职人员脱钩，岗位名称中也应避免出现任职人员的职务名称，如：主办、专职、办事员等 关键岗位职责划分需要进一步明确和落实 部门正副职的分工需要明确： 作为战略执行和经营管理的中坚力量，中层管理岗位清晰的职责界定至关重要。目前各部门正副职在实际工作中已经形成了一定的分工，但有待于以规范的方式进一步明确（在岗位说明书中具体界定） 正副职的分工有两种方式: （1）由于部门内业务和人员均可以分为相对独立的几部分，因此副职具体分管一部分业务和人员，如：人力资源处等；（2）副职具体分管一部分业务，协助正职进行人员管理，如：财务处等 对高级主管的定位需要明确： 高级主管作为一类较为特殊的岗位，如何准确定位这些岗位，对于发挥其最大作用非常关键。以下是对各部门高级主管定位的统一规范：（1）具体执行一部分业务工作；（2）在正副处长不在时，负责组织开展部门内部的工作；（3）承担“专业导师”的职能，对部门内员工进行“传帮带”，或对其他相关专业人员提供培训 各高级主管的具体职责在岗位说明书中界定 人员整体水平基本满足要求，但存在部分人岗能力不匹配的情况 人岗能力不匹配可能带来的问题 改善人岗能力匹配情况必须以能力管理的加强为基础 多通道人员发展模式需进一步深入和完善 未来嘉兴电力人员发展的设想 岗位和专业体系诊断 岗位专业体系诊断分析的主要发现及改进建议 部门层面 岗位层面 个人层面 岗位专业体系优化的后续管理——以岗位为基础全面提升人力资源管理 以岗位体系优化为基础，尽快促成其它人力资源管理工作完善 进行岗位评估和人岗能力匹配分析进一步推进管理提升工作 建立基于岗位评估和能力评估的薪酬体系和员工发展体系全面提升人力资源管理 * 企业 部门/处室 部门/处室 部门/处室 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 员工 员工 员工 怎样设计部门职责和部门之间的关系，以实现企业目标？ 怎样将部门职责在不同岗位之间进行合理分配，保证部门正常高效运作？ 怎样将合适的人选放在合适的岗位上？ 合理的部门设置是岗位设置的良好基础 员工能力现状和发展潜力是岗位设计的制约条件 分析重点 分析层次 部门层次 岗位层次 总体评价 员工层次 部门层面的组织设计和职责分配合理 内部政令畅通，在管理与执行职责方面还有待进一步落实，真正体现局机关管理的增值价值 企业文化管理职能还需统一规划与整合 部分部门职能流程有一定缺失 岗位设置总体数量设置基本合理，但部分岗位职责需要进一步优化 岗位专业系列的划分需要进一步细化，并针对不同系列采取差异化的能力、绩效、薪酬、职业发展规划等管理 岗位设计需要从“以人员资历为中心”向“以岗位职责为中心”转移 关键岗位职责（处长、副处长、高级主管等）划分需要进一步明确和落实 人员队伍整体水平基本能够满足岗位要求，但存在部分人员与岗位要求不匹配的情况，导致结构性缺员 多通道人员发展模式需进一步深入和完善 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 嘉兴电力整体组织设计和人员配置在电力企业中当属精干、高效的组织机构，总体劳动生产效率高 检验部门设置是否支持企业目标实现 企业正常运行所需的职能是否明确划分到部门，有否交叉、重叠或缺失 是否与上级公司保持通畅的业务汇报关系 部门间主要业务流程是否畅通 是否实现管理和执行的分离 是否实现操作和监控的分离 部门设置的考虑因素 行业中根据行业特点和发展