企业成本控制管控策略.pptVIP

4、严格凭证管理 会计制度规定：实质重于形式 税法规定：形式重于实质 减少财产损失和税收成本 5、实行不良资产责任制——减少沉淀成本 6、人员调换必须办理交接手续 7、进行税务筹划，减少税收成本 误区：纳税意识淡薄，不习税收法规 一味减轻税负，不识纳税筹划 解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企 业自身素质，创造成功筹划环境， 学会筹划技巧，合理利用筹划资源 日常税务管理：采购、费用、营销环节 五、成本控制的策略 1、预算控制策略 加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算执行。 案例：金陵石化 2、质量成本控制策略 据预定的质量成本目标，对实际发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，采取措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本不断下降。 包括： 1、预防成本 2、检验成本 3、内部缺陷成本 4、外部缺陷成本 控制策略： 第一，树立质量成本导向的思想 第二，确定质量成本目标 现代质量成本管理以零缺陷为目标，倡导全面质量管理，将不符合质量要求的产品降到零。 强调顾客愿意接受增值的作业并支付相应成本，拒绝非增值作业。 产品交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业，应予以避免。 预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为增值作业，予以保留。 本讲主要介绍： 1、成本费用控制应建立的理念 2、成本费用的范围 3、成本费用控制的要求 4. 成本费用控制的关键点 5、成本控制的策略 开篇案例：“一掷千金”忽视成本控制—— 风雨爱多 03年6月，一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱20年，泪撒爱多。 “爱多”于95年在广东创建，96年攻下上海市场 11月“爱多VCD，好功夫”的广告走进央视，花8200万元争得5秒钟的播放权。97年销售额从2亿骤增到16亿，年底荷兰飞利浦公司以“私人飞机加红地毯”的规格接待了他。98年为打垮新科推出“买1000送700礼品”半年耗掉1.5亿元。99年高调举行豪华婚礼，同年占有45%股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传媒一起发难，爱多没落。 失败的原因分析： 1、“三化”：成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化。 1）战略上的失误：2.1亿投得第二次标王，“阳光B计划的降价”“阳光C计划”的材料囤积策略 2）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无经济批量也无购料需求计划，2亿多的零部件组装不出1台VCD 3）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人 走出误区： 1、强化成本意识 2、明确成本控制目标 3、实施重点控制 4、成本控制创新 一、建立现代成本费用控制理念 1、成本——效益均衡理念 成本费用的额度应与产生的效益相配比，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与经营收益的配比。 例：娃哈哈 2、全过程成本费用控制理念 上游成本控制： 研发与设计阶段——运用价值工程 和质量成本控制生产经营成本 料、工、费消耗——运用定额预算和作业成本法 下游成本控制： 销售和客户的服务成本——结合理财目标控制销售和管理费用。 3、建立全员成本费用控制理念 成本费用控制需要建立责任中心，指标分解，全员参与。 案例：1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。 2）美菱模式“人人参与”成本，个个追求效益 3）利用信息化系统提高运营效率 总部可在一小时内对全球4000多家分店各种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍 商品从发出订单到接货并摆上货架只需36小时。 4）提高毛利率和降低售货成本 全球采购、直接向工厂采购 5）降低固定资产折旧费 二、成本控制的范围 （一）按流程对成本分类(价值链成本) 1、市场需求分析成本 2、研发成本 3、产品设计成本 4、材料采购成本 5、生产成本 6、质量检验成本 7、销售成本 8、售后服务成本 按经济活动可能涉及行为对成本分类 1、制造成本 2、期间成本 3、资本成本 4、信用成本 5、机会成本 6、质量成本 7、投资成本 7、作业成本 [美]查尔斯·T·亨格瑞 “不同目的下有不同成本” 1、产品订价与重要产品成本。 2、政府协议补偿的产品成本。 3、对外财务报告的产品成本。（构成图如