B 浅谈家族企业文化的建设 外文参考文献译文及原文.docVIP

本科毕业设计（论文） 外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 2007年 6月 15 日 目 录 外文文献译文…………………………………………………………………………………1 外文文献原文…………………………………………………………………………………7 尽管董事会缺少独立董事，小股东也缺少投票权，家族企业对全体股东来说仍然是较好的选择——只要家族企业的创始人担任首席执行官或者董事会主席。当创始人的后代接手后，公司的价值就开始下跌了。 以上是沃顿商学院教授拉夫·阿密特（Raphael (Raffi) Amit）（Belen Villalonga）CEO ，或者当创始人雇佣他人担任CEO ，而自己担任董事会主席时，家族企业要比非家族企业业绩更佳。一旦创始人的后代担任家族企业的CEO 阿密特和维拉伦格分析了1994至2000年间《财富》500强企业的代理数据。出于研究目的需要，他们将家族企业定义为：创始人或因血缘或婚姻关系而成为家庭成员的人担任高层执行官、董事的公司或者是由一名或全体家族成员共同持有至少5%公司股份的公司。一些非常成功的美国公司就是家族企业，如沃尓玛、家得宝、亨氏、鲁伯梅、布莱克·戴克。这些公司有一点是相同的——都有一个有远见、有管理技巧，能凝聚员工的创始人。 然而当创始人的愿景被其后代冲淡时，公司业绩就滑坡了，福特汽车和摩托罗拉便是如此。威廉·福特二世是亨利·福特的第四代子孙，三年前他担起了复兴福特汽车的使命，开始执掌福特汽车。这家汽车巨头最近报告说，9月份的销售额比去年同期下降了7%，其中部分原因是日本汽车制造商带来的激烈竞争。无线电话制造商摩托罗拉的首席执行官克里斯托弗·加文（Christopher Galvin）的曾祖父是摩托罗拉的创始人。面对强大的竞争对手诺基亚和三星，他在1月份正式将大权移交给前Sun公司的总裁爱德华·赞德（Edward Zander）。 从数字上来看，阿密特和维拉伦格研究样本中家族企业比非家族企业年轻（家族企业平均历史62.68岁；非家族企业平均历史72.19岁），销售额增长率更高（19.6%对13.8%），资产回报率也更高（11.6%对10.9%）。阿密特指出，家族企业的一些负面因素有：股东投票权的显著差异、交叉持股、集团投票（见注解）。这些制度的设计目的都是为了保证公司掌握在家族手中。 虽然有这些家族控制的问题存在，但是只要创始人仍然参与公司管理，家族企业仍然能为股东带来更多的利益。对小股东来说，一家理想的家族企业应该是由创始人担任CEO或董事会主席，并且没有任何像A、B级的超级投票股或非流通股的控制强化机制的公司。 创始人是关键 阿密特和维拉伦格的研究目标是家族企业是否为股东带来更多的利益。他们发现，家族企业胜过非家族企业似乎有两个原因。许多非家族企业都有一个普遍存在的问题——管理层与股东之间就回报、管理层的薪资、公司治理等问题发生的冲突。“任何股权分散的公司都存在着所有者与管理者之间的冲突，”阿密特说，“而在家族企业里，管理者就是所有者，因此不存在这种冲突。” 确实，家族企业有大股东和小股东关系紧张这一问题。然而，股东仍然是划算的。因为管理者和所有者之间的冲突所消耗的成本要高于大、小股东争吵的成本。这些争论也许有助于营运结果，也许有害于营运结果，但家族企业能有效运转的真正原因在于其创始人。“我们没有对创始人的作用进行特别研究，但他们的作用确实存在，”阿密特说，“创始人给整个员工队伍注入了一种敬业奉献的精神。这让家族企业不断进步。非家族企业没有这些。” 这就是为什么当家族企业处境不妙的时候，就会让创始人回来把准航向。1997年，苹果电脑合伙创始人史蒂夫·钱伯斯（Steve Jobs）回到公司出任临时CEO ，后又任永久CEO。他用iMac、iPod等新产品扭转了大局。10月1日，仁科赶走了CEO克雷格·康维（Craig Conway），迎回了创始人戴维·杜夫（David Duff）。查尔斯·施瓦（Charles Schwab）公司宣布该季度盈利下跌10%后，其创始人兼主席于7月重回公司出任CEO。 阿密特和维拉伦格的发现说明了创始人的作用。这项研究显示，由创始人兼CEO掌舵的公司市场价值对资产的平均比率，又称“托宾Q值”，最高。创始人任CEO兼主席的公司的平均“托宾Q值”达3.12。创始人任主席，雇佣外人担任CEO的公司的“托宾Q值”有将近2.81。然而，当创始人的后代参与管理事务时，创始人与公司绩效之间的因果联系似乎被打