1407544041 方凯 《中国企业跨国并购的文化经营问题〉创新.docxVIP

天津外国语大学国际商学院本科生课程论文课程名称：产业经济学论文题目：中国企业跨国并购的文化经营问题姓 名：方凯学 号：1407544041专 业：国际经济与贸易年 级：2014班 级：14702任课教师：张沛东2015年11月内容摘要自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年来海外并购市场更是闹得风生水起，与此同时，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多，跨国并购中的文化经营问题成为并购后必须面临的问题。如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化经营方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。通过对我国跨国企业中失败与成功的案例做对比，分析总结我国企业跨国并购后文化经营主要存在的两个问题：文化差异与缺乏跨文化经营的国际型人才。并针对性的提出文化融合、本土化、大力培养国际型人才的跨文化经营的策略关键词：：跨国并购、文化经营、文化差异引言自1978年自1978年改革开放以来，我国积极有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。根据《2010年度中国对外直接投资统计公报》，截至2010年底，中国对外直接投资累计净额（简称存量）达3172.1亿美元，位居全球第十七位。然而商务部新闻发言人沈丹阳说：“需要注意的是，尽管发展速度比较快，但中国对外投资仍然处于起步阶段，对外直接投资存量的规模与传统大国仍有较大差距。2010年虽然突破3000亿美元，也仅相当于美国对外投资存量的6.5%，英国的18.8%，法国的20.8%，德国的22.3%。”并且，对于跨国并购来说，并购的成功率低一直是困扰我国企业对外直接投资的大问题，也是全球企业所面临的问题。国际著名的科尼尔顾问公司调查了1990——2000年间的50家最大的并购案，发现交易完成后两年，有69%的公司在总体股价报酬回收上落后于同行业平均值。因此，国际上关于跨国并购有所谓的“七七定律”，即指70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合；文化差异越大，整合失败的可能性就越高。由此可见，对跨国并购文化经营问题的研究，对企业跨国并购的发展具有重要意义。本文以实际案例为切入点，通过对明基收购西门子手机业务和海尔的国际化发展两个案例的分析，探索中国企业实施跨国并购后的文化经营问题与策略。中国跨文化经营现状失败案例——明基收购西门子手机业务案例背景明基电通（BenQ）于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。2005年6月7日，西门子正式宣布中国台湾地区最大的手机厂商《明基电通》将整体收购该公司包括全球6000名雇员在内的持续亏损的手机核心业务。一跃成为世界第四大手机商然，而经历了一年的憧憬和期待，2006年9月29日，中国台湾的明基集团在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购户的德国西门子公司的手机部门申请破产。作为明基的后台掌控者，宏碁创始人施振荣承认，不同国家的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。案例分析这个当年被评价为“名利双收”的联姻的跨国并购案，最终短时间内就以失败告终，在业界引起轩然大波。分析其原因，除了品牌定位不准和明基自身能力不足等原因外，文化的冲突是其中最根本的原因。第一、中德之间的国家文化差异。德国崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大。而传统的中国文化注重的是伦理道德。另外，中国人比德国人更显灵活和多变，在规章纪律的遵守上则不如德国。第二、企业管理文化和风格不同。明基属于朝气蓬勃的台湾企业，相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。第三、企业在法律和工会方面的文化认识不同。德国的企业工会组织具有重要的力量。而中国企业在这些方面的文化认识不同。这也造成了明基西门子公司方面的员工大罢工事件，加快了并购的失败速度。案例启示第一、充分了解本国与东道国的文化差异与共同点，做到能够包容文化的差异性。第二、回归企业的实际情况，根据企业文化的实力去选择整合模式，不能将自己的企业文化“强加