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零客户流失：服务业的质量革命 服务业真正的质量革命正在拉开序幕。近年来，虽然服务型公司的高管们用心良苦，承诺为顾客提供满意的服务，但能够坚持到底的却寥寥无几。不过，现在服务型企业已开始明白早在20世纪80年代制造型企业就已学会的道理——除非你对相关指标进行衡量，否则质量是不会提高的。当制造型企业开始发现废料成堆、返工和机器故障所造成的损失及影响时，它们意识到“质量”不仅仅是一句鼓舞士气的口号，而且是一种最能赚钱的经营手段。这些企业将“零缺陷” （zero defects）作为自己的指路明灯，由此展开了一场提高质量的运动。 服务型公司也有自己的“废料堆”，即那些不愿意做回头客的客户。出现这种废料堆同样要付出代价。一旦服务型公司开始对损失的大小进行衡量，他们就会认识到降低这种损失的紧迫性，他们就会力争实现“零客户流失” （zero defects）——即留住每一位能为公司带来利润的客户——并发动全体员工朝这一目标努力。 客户流失对公司利润的影响大的惊人。他对服务型公司利润的影响，超过了企业规模、市场占有率、单位成本以及其他通常与竞争优势相关的众多因素的影响。客户与公司之间的关系越长久，给公司带来的利润就会越高，而且增加的是可观的利润。公司只要能够多留住5%的客户，利润增长几乎可以达到100%。 客户流失率（defection rate）虽然是反映利润波动的一个精确的领先指标（leading indicator），但它不仅仅是消极地反映利润变动的方向，还可促使管理者关注那些造成客户流失的具体原因。公司无法强行留住客户，因此防治客户流失的唯一办法就是不断地在服务上超越竞争对手。通过从流失的客户那里收集反馈信息，公司可以发现自身存在的一些至关重要的薄弱之处，并在利润开始下滑之前对其进行加强。因此，客户流失分析（defection analysis）将成为一个帮助公司开展持续改进活动的指南。 查尔斯·考利（Charles Cawley）是总部位于特拉华（Delaware）经营信用卡业务的MBNA America公司的总裁，对于客户流失何以能促使公司将注意力准确地集中在客户关注的事项上，他深有体会。1982年的一个早晨，被一封封客户投诉信弄得心情沉重的他，把MBNA公司的所有300名员工召集在一起，宣布自己决心让每一位客户对公司的服务感到满意，力争留住每一位客户。于是，公司开始从流失的客户那里收集反馈意见，并根据这些信息采取行动，定期调整产品及服务流程。 随着质量的提高，选择离去的客户减少了。8年之后，MBNA公司成为该行业中客户流失率最低的公司之一，每年流失的客户约占5%，为行业平均水平的一半。这点差别看似不大，但它却转变为巨大的利润。在没有收购任何公司的情况下，MBNA公司在行业中的排名从第38位上升至第4位，利润增加了16倍。 客户流失的代价 倘若公司知道失去一个客户真正的代价有多大，他们就能准确评估为了留住客户所进行的各项投资的价值。遗憾的是，现在我们所用的财务系统并不能反映出一名忠诚客户的价值。他们大多数重点关注的是现阶段的成本和收入，忽视了客户在其一生中将带给公司的现金流。公司若能为客户提供恰当的服务，客户为公司所创造的利润将逐年递增。在各种不同的公司中，所发生的情形都是一样的：公司留住客户的时间越长，获得的利润就越大。（参见副栏“留住客户能带来多大的利润？” ）对一家汽车服务公司而言，一位客户第四年能产生的利润是该客户第一年所带来利润的3倍以上。当客户离去时，便将企业赚钱的机会一起带走了。 而要获得一名新客户，公司需要对广告、促销及类似活动进行一次性的投入。以信用卡业务为例，公司每赢得一名新客户并为其开设新帐户的平均费用为51美元。事实上，还有许多其他方面的因素影响着公司的赢利能力。 我们继续以信用卡业务为例。刚开始的时候，新客户使用信用卡的频率很低，所带来的利润也很有限。但是，如果客户第二年还在，他们为公司所带来的经济效益将大幅提高。随着客户逐渐习惯使用信用卡，并对服务感到满意，他们便会经常使用，同时欠账数额也会增加。从第二年开始，由于客户会更多地用信用卡消费，因此所创造的利润急剧上升。我们对20多个行业中的100多家公司进行了分析，发现每一家公司都存在这一模式。有一家工业产品分销商，每个客户的净销售额在长达19年的时间中一直保持持续增长。 随着客户购买量增加，公司的运营成本会相应下降。调查客户的信用背景，将他们的信息输入到公司的数据库需要大笔开支，不过这只需要做一次就行了。另外，公司在与客户打交道过程中积累了经验，因此可以更有效率地为他们提供服务。一家依靠与客户的私人关系开展业务的小型金融咨询公司发现，第二年服务成本比第一年下降了2/3，原因就在于客户已经知道了可以