经济论文—解析基层银行操作风险“管控难”.docVIP

解析基层银行操作风险“管控难” 当前，操作风险“管控难”已成为基层银行一致呼声。为什么难？难在何处？笔者作以下剖析，并提出几点解难之策。 　　 　　一、操作风险管理认识上存有误区 　　 　　误区之一：认为操作风险是“操作中”或是“操作人员”的风险。银监会去年发布的《商业银行操作风险管理指引》中指出：“操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险。”它包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。 　　误区之二：认为操作风险事件之间是孤立的，毫无联系的，从而缺乏对操作风险的整体认识、把握和管控。表象上看，员工操作失误、关键岗位人员流失、“跳槽”以及银行员工败德、欺诈行为三者之间并无多大联系，而突发事件、重大自然灾害（如去年春季雪灾）更与基层银行无关，由此，许多人得出“操作风险事件之间并无内在联系，操作风险属于突发事件”的结论。 　　误区之三：思想麻痹，“见险不惊”，以致“小洞不补，大洞吃苦”。许多基层银行认为操作风险属于“小毛小病”，对小差错也不必大惊小怪。在这种指导思想下，平时把操作风险视为小事，更无应急防范预案、灾难恢复和业务连续机制。 　　误区之四：认为操作风险的产生源于“制度缺失”，从而造成“制度建设是个筐，什么问题都往里装”。有的认为，操作风险如同“雾里看花”，防范它“关键靠制度”，好像制度是医治操作风险的“灵丹妙药”。这实际上是一种形而上学的认识。 　　误区之五：认为操作风险产生与“业务发展太快”有关，在基层行既有把“防险与发展”对立起来的，也有“以控险替代发展”的。 　　误区之六：把防范操作风险与经营转型对立起来。经营转型是基层银行的当务之急，但不少基层网点跟不上转型的步伐，有的以防控操作风险为借口，对经营转型无动于衷，“出了问题怪上级，防范风险压下级”；业务转型“做秀”多，防范风险实招少。 　　误区之七：认为操作风险管理是内部审计部门的事，与其他部门关联度不大。 　　 　　二、内部控制机制管理上的缺陷，是导致操作风险“管控难”的根本原因 　　 　　银监会《操作风险管理指引》指出：商业银行应将加强内部控制作为操作风险管理的有效手段，并提出十二条相关内控措施。就农行基层机构内控机制而言，还存有许多缺陷。主要表现在：一是制度空缺风险。随着农行经营转型、股改步伐加快，基本规章制度还不够健全，在某些地方还存在盲点。二是操作风险管理政策尚未出台。如操作风险管理组织架构、权限和责任；操作风险的识别、评估、监测和控制、缓释程序；操作风险报告程序；现有的和新推出的重要产品、业务活动、业务程序、信息科技系统、人员管理、外部因素及其变动、操作风险评估要求等。这些管理政策要求上级行至今尚未明确，导致基层行无章可循。三是部分制度滞后，业务转型中找不到规矩、版本，审计处罚也找不到依据。如节能减排的“绿色信贷”政策标准基层行心中无数。再如现行的大额现金支付审批制度规定与基层行需求不相适应，处理这些业务随机性较大，特别是遇到节假日，为了方便客户，往往采取事后补签办法。四是制度执行力差，许多规章制度流于形式；上级行只发文件，不抓落实和检查，下级行遇到具体问题，灵活性讲得多，原则性讲得少，甚至以种种理由加以变通；也有的基层行视内控制度为“绊脚石”，内控管理失效、失灵，这也是基层行经营风险增加、发案率反弹的最直接、最根本的原因。五是人力资源配置不能适应内部控制的要求。由于农行面向“三农”，立足县域经济，基层网点相对稳定，但随着业务量增加，人员结构出现了新矛盾，而人力资源配置方式仍按业务量定编定岗，以致出现增加业务品种、扩大业务范围，却没有能按照内控制度要求，在增加的风险环节上合理配置相关人员。所以，基层行混岗操作、一人多岗问题难以解决，加之部门自律监管不到位、“飞行”检查走形式，经营风险、操作风险发生也就不可避免了。 　　 　　三、提出几点解难之策及建议 　　 　　1.坚持以人为本，培育良好的内部控制文化。由于操作风险具有内生性特征，这就决定了防范操作风险应从合规文化教育、内控文化建设入手。当前，必须有针对性地加强对员工理想信念、思想道德教育，建立良好的企业文化、合规文化，要引导员工树立正确的人生观、价值观和荣辱观，教育员工珍惜现有的工作、生活环境、爱岗敬业，自觉抵制各种诱惑，远离违法乱纪。同时，要进一步加强业务技能培训，特别是新入行员工的岗位、新业务、新技能培训，每个员工都必须熟知相应的业务流程、内控要求和经办业务的主要风险点，弄懂、记清规章制度、奖惩规定以及内控的权限责任，打牢思想防线。只有把内控、合规文化教育抓到位、抓到“心”，操作风险防范才能见实效。 　　2.端正业务经营思想，正确处理好业务发展与防范风险关系。要坚决摒弃只抓业务经营，不抓风险防范的思想，既要加快发展