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比较国美和苏宁的营运资金战略 (2011-06-16 17:08:30) 转载 标签： 分类： ? 经营成功的企业，各有不同的战略和秘密，但经营失败的企业，都有共通的问题和征兆，就是现金链条断裂。发达国家的统计数据显示，每五家破产倒闭的企业中，有四家是盈利的，只有一家是亏损的。可见，企业的倒闭主要是因为缺乏现金，而并非因为盈利不足。因此，现金流量分析在财务报表分析中具有举足轻重的作用。现金流量分析的一个重要内容就是研究财务弹性与现金流量之间的关系。所谓财务弹性，是指企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企业而言，一旦市场出现千载难逢的投资机会或其他有利可图的机遇，就可迅速加以利用，而一旦出现意想不到的市场逆境，也可以游刃有余，坦然应对，还本付息和股利支付的能力也有保障。反之，对于经营性现金流量捉襟见肘、现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，很可能丧失还本付息和股利支付能力，从此一蹶不振。? 在研究财务弹性与现金流量之间的关系时，除了考虑企业的经营性现金流量和现金储备这两个重要因素外，还必须充分考虑企业运营资本管理中OPM(Other People’s Money)战略的影响。所谓OPM战略，是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。简言之，OPM战略本质上是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践。衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标是现金转化周期 (Cash Conversion Cycle)，其计算公式如下???现金转化周期＝(应收账款周转天数＋存货周转天数)－账款周转天数? 现金转化周期越短，表明企业在运营资本管理中所采用的OPM战略越成功。成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性，还可增加经营活动产生的现金流量。 ? 近年来异军突起的以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打破了我国家电行业里制造厂商与其客户的力量平衡，使家电制造厂商在一定程度上丧失了在定价上的“话语权”，价格战的主导权有被“大卖场”取而代之的趋势。事实上，过去几年家电市场的很多价格战都是由“大卖场”挑起的，“大卖场”也因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。下面我们就来比较一下国美与苏宁的营运资金战略。 （一）?????? 苏宁电器的营运资金战略 苏宁电器成立于1990年，1999年进入综合电器，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型电器专业连锁企业。 2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到9316万元。2007年，总股本扩张到14.42 亿股，实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元，同期增长93.42% 。 2004- 2007年四年间，店面数量从84家发展到632家，其中2007年苏宁电器即新增281家店面。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。苏宁凭借全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，与消费者进行现金交易，同时延期支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大量的浮存现金。 07年前，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式：扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，提高渠道终端的市场影响力，在此基础上提高销售规模和采购量，进而要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。 ?? 图1显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47和2.02倍。 ? 图2显示，其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了100%，意味着如果扣除其他业务利润，公司实际上处于亏损状态，这也是我国零售企业中普遍存在的状况。。其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费. ? 2002- 2005年间，苏宁不仅通过“吃供应商”（从供应商获得返利和通道费）获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失 ? 图1显示，2006年后，苏宁其他业务利润增长率持续下降，主营业务利润率大幅上升，反映出公司利润结构的重大变化，究其原因在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单化，更多与供应商采用简单的进销差价结算模式，以降低双方的管理成本，提升供应链效率。 ?? 2004- 2007年流动资产总额中，货币资金所占比重呈现显著上升趋