管理中心副总裁工作报告.pptVIP

管理中心 上阶段工作总结 下阶段工作计划 上阶段工作总结 1.1 基于信息化的运营系统重整 1 管理基础建设 1.2 基于标准化的内控制度建设 2 资本运作工作 3 部门建设 基于信息化的运营系统重整 直销系统的建设 基础信息优化 分销系统的完善 1、完善进销存管理 2、建立分装成本核算 3、建立分装生产计划与控制 1、门店销售的分类处理 2、直销的业务和核算对接处理 3、异地公司的业务与财务系统建设 1、统一运营系统基础信息 2、建立上市标准的会计核算体系 3 、建立资产统一编码分类规则,提供信息化管理基础 基于标准化的内控制度建设 人 事 财 务 信 息 结 算 行 政 基于标准化的内控制度建设（一） 规划类： 组织体系—组织规程 制度体系—基本规程 标准化委员会管理 规章制修废管理 公文制发管理 规章格式管理 表单管理 完成九项 采购部门： 请购管理 采购控制管理 管理中心 采购中心 基于标准化的内控制度建设（二） 信息部门： 计算机管理/信息管理/异地信息管理 人力资源部门： 薪酬管理/培训管理/招聘管理/出勤管理 财务部门： 费用控制管理/财务审批管理/固定资产管理 完成十四项 质检部门： 进货检验管理 半成品检验管理 成品检验管理 采购控制管理 管理中心 生产中心 基于标准化的内控制度建设（三） 进行中部门 文书类 后勤类 行政类 资产管理类 仓库类 运输类 物品类 物流中心 行政部门 资本运作工作—资本战略 百味林集团上市 上市专业辅导期 规范管理元年 引入战略投资 2015年 2012年—2014年 2011年 资本运作工作—上市规划 主体设计 股权重组 资产重组 资源重组 业务重组 上市 规划 股权激励 资本运作工作—上市实施 重组法律文书起草 重组资产清查 业务转移方案 系统建设 同业竞争清理 重组 实施 股权激励方案 资本运作工作—股权激励方案 激励载体 管理主体 激励对象 激励方式 有限责任公司或有限合伙企业； 持股实体经营范围为对商业、贸易业的投资和投资咨询。 拟上市公司设立股权分派委员会，为股权激励执行机构，由董事长、各中心分管副总裁、人力资源部负责人、财务部负责人组成。 公司高管及对公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干以及对公司有特殊贡献的其他员工。 按既定激励股权比例所对应的拟转让注册资本以无偿、1元对价、5元对价、10元对价方式在预留20%股份基础上在现有激励对象之间按一定比例进行分配 激励股权分配方案（预案） 级别 员工数 人均持股数 人均持股比例 级别持股总数 级别持股比例 总股本 激励股本 比例 3-4级 10 2.65 0.2000% 26.49 2.00% 1,324.50 66.23 40% 5级 15 0.66 0.0500% 9.93 0.75% 　 　 15% 6-7级 75 0.40 0.0300% 29.80 2.25% 　 　 45% 合计 100 - - 66.23 5.00% 　 　 　 下阶段工作计划 2 业务重组 1 实施股权并购 3 运营资产转移 4 签约与交割 5 12年预算与考核实施 建议和意见 2 建议总裁办加强推行制度审议和公布规范工作 1 建议公司管理层定期召开分管工作沟通会议 3 建议明确各级部门职责权限，防止权利虚位或滥用职权 * *