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CEO视角的财务分析 CEO快速全面诊断企业的四个模板 成本与价格分析 公司竞争地位分析 客户利润池分析 大道至简:何处可简化？ 四大模板构成业绩改进的基础 成本与价格分析 旨在帮助回答: 与竞争对手比你的成本斜率如何？ 行业目前的价格变化斜率是多少？你的成本曲线如何？ 你的成本与竞争对手相比如何？ 成本与价格分析(续) 在一些重要领域哪家公司表现最好？ 与竞争对手相比，你在哪些成本项目上能以得最大成功？ 你的哪些产品或服务是赚钱或亏损的，为何？ 分析工具与要点 绘制与比较价格-成本经验曲线(experience curve) 确定成本削减策略以保持竞争优势 成本-价格递减律 在几乎所有竞争性行业里，如果剔除通货膨胀因素，成本都会不断下降，价格也随之下降。经验曲线就是这方面的有用的分析工具：假如一个公司或一个行业的总产量每翻一番，以不变价格计算的单位生产成本即下降20%，那么，经验曲线的斜率就是80%。 若干行业价格递减律 价格斜率 价格降幅 彩电 1955-2005 83% 17% 无线服务 1991-1995 66 34 航空 1988-2003 75 25 DVD机 1997-2005 80 20 经验曲线 若不在T点采取行动成本就会接近行业价格进而削弱竞争力 行业价格曲线 公司成本曲线 0 T 比较分析 将你所在公司的成本经验曲线与行业价格经验曲线比较，就能判断你的成本下降速度能否让你的公司保持原有的竞争力。如果发现行业价格下跌而你的成本甚至还在上升，那么，削减成本就可能是你的当务之急。 深度分析成本结构 之后是深度分析行业-竞争对手与自己的成本结构：制造成本、供应链成本、服务成本或间接费用 分析在行业中的成本地位 分析指标： 平均息税折旧摊销前利润（EBITDA）/销售额=12% 假设比竞争对手低10%则构成巨大的劣势如果每项业务都是这样，问题就大了。只需要找出每个成本领域中的标竿就可以了：供应链物流成本最低的是A公司，在某个制造环节成本最低的可能是另一家公司。因此无需去与最强大的竞争对手比较。 评估产品线的获利能力 接下来的工作就是采用ABC而不是传统的会计成本核算方法，弄清楚每类产品的销售利润率 评估产品线的获利能力(续) 物流、销售一般行政管理费用等间接费用需要准确分摊到各类产品和客户细分市场上 评估产品线的获利能力(续) 在总营业收入中： 来自重要客户的占多少？ 来自同质化(价格敏感、差异很小)产品的有多少？ 评估产品线的获利能力(续) 这些信息可以帮助确定产品线获利能力的分析。据此可调整产品线：或许决定不再把重点放在差异化程度较低的产品和无利可图的客户上 总结1: 目标不一致 部门-产品视角: 利润为负即应撤销 公司角度: 很可能不应撤销 总结1: 目标不一致(续) 诱发其他更多更严重的目标不一致: 股东与经理不能补偿资本成本的利润减损股东价值 长期与短期削减研发增加当前利润但不利长远利益 全局与局部知识和无形资产密集的部门在利润考核中吃亏 总结2: 管理不努力 扭曲部门真实业绩进而削弱其激励 相关成本原则 决策只考虑相关成本 决策必须考虑全部相关成本 决策不应考虑无关成本 不要把无关成本带入决策中 有一幅古代名画碎裂成四张残片为4个人持有，你以每张2.5万元购得了其中的三张。你认为拼接好后可按15万元出售。问题是持有最后一张残片的人居然向你要价14万元！你认为这简直就是“敲诈”！ 会计利润与业绩评价 企业经常用利润考核利润中心的业绩。然而，应注意利息和所得税都是营业经理不能控制的不只是反映经营决策的结果，同时也反映了融资决策的影响，而经营经理通常不对融资决策负责，这是财务经理的责任领域 无关因素: 利息与所得税 净利润=收入 – 费用 – 利息 – 所得税 利率税法变动与经营业绩无关 利率和税法的变动造成的利润波动，并不能说明经营业绩的变化，也不能恰当地说明经营获利能力的变化。 扭曲业绩 经营部门努力营销，增加利润100万；不幸的是，利率和税率上长，导致利润减少150万