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情景计算题 1. 客户的一名高管,刚刚向作为项目经理的您提出一项变更请求，您发现，实施变更将导致 项目延迟。尽管如此，对方仍坚持让您实施变更。您应该怎么做？ A ．向变更控制委员会（CCB）提供书面请求。 B．开始实施变更请求以节约时间，并在CCB 的下次预定会议上谋求批准。 C．召集客户与项目组开会制定实施测试计划。 D．请客户高管参看合同的变更控制系统部分。 2. 你决定在公司内组建项目管理办公室（PMO），你征求了部分公司高级管理层的意见。第 一位代表认为，PMO 应该管理公司所有的项目，第二位认为 PMO 应该管理预算在一定金 额之 上的项目，第三位则认为PMO 只负责支持部门项目经理。你应该怎么做？ A. 采用第一位代表的意见，因为PMO 就是所有项目信息和项目管理的智囊团。 B. 采用第二位代表的意见，因为让 PMO 管理所有的项目是不符合实际的。一些重要的项 目 应该由一部分受过专业培训的人管理。 C. 再从其他员工代表那里获取建议。 D. 就采取三位代表的意见获得授权及正式认同。 3. 你正在管理一个数百万美元的项目，这个项目你的公司和另外一公司合资建设的。尽管 你一直在努力，但由于语言和一些细节问题，合同和项目章程一直未有结果。项目范围不断 扩大，项目预算不断增加，进度也不断被延长。这时你突然发现，由于另外公司撤资，项目 被取消了。发生此问题的根本原因是什么？ A ． 对预算流程缺乏理解。 B． 缺乏范围管理。 C ． 缺乏发起人的承诺。 D． 成本收益分析不当。 4. 项目即将完工。此时，项目进度偏差为300，成本偏差为-900 。除了一项质量检查外， 其余都已结束，而且全部都符合质量要求。问题日志里的项目全部得到了解决，并且释放了 一些资源。发起人正要召开产品确认的会议时，客户通知项目经理要对范围进行一项重要变 更。此时，项目经理应该： A. 与团队成员见面讨论确定变更是否可行。 B. 要求客户对变更做详细描述。 C. 向客户解释在这个过程不能进行变更。 D. 通知管理层。 5. 项目经理和他老板正在开会讨论关于某一活动延期需要增加额外资源以保证完成项目的 问题。老板突然停止了会议，原因是他认为项目经理忘记了什么。那么，项目经理应该怎么 做？ A. 调查之前未实施快速跟进的活动。 B. 在要求增加资源之前应该先压缩项目进度。 C. 会见管理层之前应该寻求客户的意见。 D. 删除近关键路径的浮动时间。 6. 一团队成员过来告诉你，她负责的活动出了问题，不能在预期规定的开始时间启动。一 位经理偷听到了你们的谈话并报告管理层说项目将要延期。项目经理在后续的进度报告总 说：“项目在进度计划内，而且会按时完成。”以下哪项可能是项目经理如此汇报的原因？ A. 此活动有浮动时间，可以重新安排它的最早开始时间和最晚结束时间。 B. 活动在近关键路径上，活动的浮动时间比延期的时间要短。 C. 活动在关键路径上，但在另外有浮动时间活动结束之后才能开始。 D. 活动有强制依赖关系，所以项目经理可以把它随意安排在进度中的任何位置。 7. 你的项目团队必须按时完成项目。你的团队使用了一种考虑有限资源的技术，在最终日 期前添加了缓冲并在关键活动上加入缓冲。这种技术叫做: A. 关键路径分析。 B. 项目计划评审技术。 C. 关键链。 D. 挣值。 8. 负责监管项目的客户要求你写一份书面成本估算，其估算额要比项目的估算成本高出 30%，理由是希望经理们悲观地制定项目预算，以确保项目分配到足够的费用。处理此问题 的最佳方法是什么？ A. 增加30%的应急资金以应对项目风险。 B. 增加30%的成本估算，并平均地分配给项目活动。 C. 制定两个成本基线，一个给管理层分配费用使用，另一个用于实际的项目管理计划。 D. 寻找造成自己较低估算的风险信息。 9. 一位团队成员被安排到项目做全职工作。如果她的活动提前完成,对项目最可能产生的 影响是? A. 提交的可交付成果质量较低。 B. 成本浪费。 C. 后续活动的完成时间将被延迟。 D. 变更风险应对计划。 10. 在项目的启动阶段，客户公司内部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的 不同观点。做下列哪项是最佳的? A. 问客户他们什么时候能对项目要求达成一致意见。 B. 与各领域的领导合作，策划一个相互都可以接受的解决方案。 C. 确保合同条款清楚。 D. 在合同的要求部分列出变更的后果。