格兰仕壮志：准备做50年跨国公司“苦力”.docVIP

格兰仕壮志：准备做50年跨国公司“苦力”战略展望：一条狭长的道路 　　格兰仕办公大楼前车水马龙。时近6月中旬，汗流浃背的工人正将一箱箱空调运上车去。厂房前一条蜿蜒狭长的路上，卡车来往穿梭，工人行色匆匆，工厂一派繁忙。 　从工厂流水线上“流淌”出来的一台台空调，经过这条狭长的路，正顺次运往大西洋的彼岸。这里一台出厂价为150美元左右的空调，在美国沃尔玛的货柜上售价通常高达700－800美元，而且还不包括几乎同样价钱的安装费。 　　这条本质上指向海外的道路，格兰仕正乐此不疲。格兰仕副总裁俞尧昌称，要坚持走制造集群的道路，准备做50年的跨国公司“苦力”。 　　“微波炉模式”和“空调模式” 　　众所周知的格兰仕经典模式，就是通过价格战迫使竞争对手放弃生产，把国际上的生产线搬过来，让格兰仕代工。俞尧昌举例，当国外公司生产一台微波炉需要800元而格兰仕只需要400元的时候，格兰仕就对这些竞争对手说：“你不用干了，你把生产线搬到我这里来，我帮你做，我用一周的时间帮你干完，剩下的时间就为我自己做。” 　　这样，格兰仕通过不断整合国际资源，目前已经为250家左右的跨国公司生产微波炉。 　　格兰仕认为自己早就进入资本市场了，并且把这种技术和生产线的方式作为自己用实体和跨国公司整合的另一种资本运营模式。 　　空调是格兰仕近几年发展的另一个大产业。尽管在国内格兰仕今年的目标只有60万－80万套。但在海外市场，格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。 　　空调的模式整体思路与微波炉差不多，也是引进跨国公司的生产线，为它们代工。但是由于空调的自有技术不如微波炉，并未掌握核心技术，而且格兰仕切入空调的时候国内市场已经非常成熟，国内几大空调巨头和外资品牌激战正酣，因此无法通过大规模的价格战在国内市场掀风作浪。 　　于是，微波炉引进生产线不给对方钱，空调则通过股份出让的方式引进装备和技术。举例来说，当跨国公司在自己国内生产空调要3000元一台，格兰仕将生产线引进，给这个公司代工，每台供货只要1000元，而利用这个生产线的多余产能所创造的价值，格兰仕仍然要支付跨国公司一笔钱，这笔钱是按照跨国公司所占股份的比例来支付的。 　　对此，格兰仕的认识是，这是由客观事实决定的，格兰仕要引进装备一样是要花钱的。 　　格兰仕进入空调的2000年度，当时国内所有空调企业的开工时间为5－6个月，大量产能过剩，格兰仕想通过微波炉模式为跨国公司代工，用剩余的产能为自己生产，并以低价抢占国内市场。 　　但是，第一年格兰仕的策略并不见效，也许是空调市场竞争太激烈，也许是跨国公司的选择太多，并未感受到一定要转移生产能力给刚刚起步的格兰仕——格兰仕整合国际微波炉资源的时候已经在全球占据第一的位置。 　　第二年，格兰仕“醒过来了”，小梁总——创始人梁庆德的儿子的话引导着格兰仕策略的变化，“我们只要把生产的负荷能够超过11个月，我们就能赢得这场战役”。 　　显然，要将11个月的产能发挥，必须将生产出的产品进行销售。老牌空调企业尚且不能满负荷生产，格兰仕凭什么？ 　　格兰仕想到的是出口，只有以出口为主，才能平衡产能。 　　目前格兰仕预计2004冷冻年度，空调出口目标是180万套，力争200万套；内销目标则是60万套，力争80万套。格兰仕空调的出口量已经达到国内企业前三强，出口平均价格达到150美元，而一些一线品牌出口均价仅70多美元。而在国内格兰仕的价格却比某些一线品牌低1／3。 　　格兰仕能够在海外市场突破，与机遇有关，去年整个欧洲气候特别热，据说整个法国竟然热死1万多人。很多没有空调的地方现在需要安装。 　　此外，格兰仕微波炉在欧洲的基础帮了空调的忙。很多经销商既卖微波炉，也卖空调，都是一个采购员操作。对于国内企业来说，进入跨国的采购系统非常艰难，格兰仕接受了这种挑战。如沃尔玛，采购之前要观察两三年，给ＧＥ代工也要被考察两三年。俞尧昌举例，前几年，中央电视台的“经济半小时”采访格兰仕的工人，问一天工作多少个小时，一个女工回答说“11个小时”，另一个女工纠正说，“不对，除去吃饭和休息的时间还有9个小时”，问她们想家吗，女工哭了。沃尔玛的人过来要格兰仕解释，而且还不定期的到格兰仕人事档案里面去调查，要求不能用童工。俞尧昌认为，作为世界工厂定位，跨国公司就是要来“卡”。这样整个管理水平赶上去了。进入主流渠道，销量就能上去。如，仅家乐福在欧洲就有几千个网点。 　　跟其他一些企业的做法——出口的东西便宜，国内的卖得贵，用国内的高价弥补海外的损失——相比，格兰仕的模式注定了这种方式走不通，必须相反：出口高价，国内低价。因为出口量远高于国内销量，用国内的赢利去弥补出口是不可能的。 　　将“加工厂”进行下去 　　俞尧昌在国外经常去大型的零售终端