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六標準差 Six Sigma Outline 綜觀六標準差 六標準差之專案選擇與定義 六標準差之人員遴選與訓練 六標準差之配套措施 持續改善成果的工作重點 六標準差的工具 維持成功的良策 新世紀中企業領袖和主管面臨最具挑戰性的問題，不是「我們如何成功？」而是「如何維持成功？」 在快速變遷及危機四伏的環境中，企業如何取得優勢,應付變動，取得下波變動的先機，已成為炙手可熱的熱門話題。 維持成功的良策 六標準差可用來改進企業的績效，並可以適用於任何的組織環境中。而且六標準差不僅重視統計和電腦運算，也強調服務顧客的熱情，以及對新觀念的渴望 六標準差並不講究理論，而是以行動為重。 Motorola: ６σ先鋒者 1987年在費雪領導下，六標準差提供摩托羅拉一個簡便持續的方法，可追蹤和比較企業達成顧客要求的績效，以達成完美操作的遠大目標。在強調六標準差之際，摩托羅拉集中更多心力在流程和品質改造上。在推行六標準差兩年後，摩托羅拉便獲頒美國國家品質獎。 Motorola: ６σ先鋒者 從1987年到1997年推行6 Sigma 10年所獲得的成效為： ＊每年銷售成長五倍,淨利成長近20% ＊省下的成本高達140億美元 ＊股價每年成長21.3% GE :６σ成功者 1995 GE在威爾許(Jack Welch)的主導下推行六標準差， 獲致空前成功 2000 : GE第三季純益增加20% ， 達31.8億美元創18年來新高， 營收成長18% 6?的哲學 如果無法以數據來敘述我們已經知道的事務，那代表我們不了解該事務。 如果不了解該事務，那代表我們沒有能力去控管。 如果沒有能力去控管，那代表我們都在僥倖生存。 什麼是6?的品質 不是把基本統計及高級統計應用到企業品質活動 不是把TQM重新包裝 不是一般所稱之TQM活動 不是單純的品質計劃 什麼是6?的品質 是企業結合經營智慧與統計方法，持續改善組織的效率與效能以滿足顧客需求 是一種策略性的企業活動(或手法) 是引導各級主管人員重視流程的績效以及從顧客的觀點來定義關鍵性品質(Critical-To-Quality, CTQ) 品質成本之四大分類 內部成本(Internal Failure)：報廢、重工、停線等待….。 外部成本(External Failure)：保固費用、退貨、額外的運輸、違約賠償….。 檢驗成本(Approval)：檢驗、測試、品質稽核、檢驗設備….。 預防成本(Prevention)：品質計畫、流程規劃、流程控制、教育訓練….。 專案章程(Project Charter) 專案章程的內容包括： 財務分析 問題敘述 目標陳述 專案範圍 專案小組成員及任務 時程規劃 資源需求 外部顧客的利益 分析期(Analysis) - 階段使用之工具 DFMEA PFMEA DFMEA: Design FMEA PFMEA: Process FMEA Multi–Vari Studies 改進期(Improve) - 階段使用之工具 DOE 實驗設計 Main Effect Interaction Effects 選擇正確的專案 選擇正確的專案的目的為： 瞭解組織的策略方向。 瞭解目前實力。 從效果、資源及時程三方面來排列專案的優先程度，部門主管及財務長要確認資金與人力調度之可行性。 完成專案章程。 管理者授權專案之執行並承諾給予資源的支持。 成功的要素 由上而下管理層的承諾與授權。 上下共同的品質決心 詳細定義衡量的單位。 專案與財務效益密切相關。 完整規劃的專案管理體系。 適當的人選及合適的軟體。 評量期(Measure) - 階段使用之工具 Process Map 流程圖 Cause Effect Matrix 因果矩陣圖 FMEA 失效模式分析 MAS (或稱GRR) 量測系統分析 MAS: Measurement System Analysis GRR: Gage Repeatability Reproducibility (Repeatability: 同一個人用同一量具量同一樣品所產生之變異 Reproducibility: 量測者不同所產生之變異) Capability Study 製程能力計算 關鍵輸入因子(自變數) - KPIV 是最重要影響流程結果的變數 通常稱之為“X” 區分為可控因子、雜訊(Noise) 關鍵輸出因子(因變數) – KPOV 是最重要的結果或顧客的需求 通常稱之為“Y” Y = f(X1, X2, X3, X4, ….. Xk) 關鍵因子 控制期(Control) - 階段使用之工具 專案查檢表 (Project Check List) 控制計畫 (Control Plan) 管制圖 (Control Ch