科学地分析与解决问题的技巧.pptVIP

科学地分析与解决问题的技巧 主讲：齐连生 案例 高层领导面临的问题 企业中、基层管理人员的难题 问题是人类、企业、个人发展的动力 第一章什么是“问题”？ 一、问题的例子 “公司的内部服务有待提高” “服务部门士气低落” “对公司凝聚力、向心力低落” “部门之间的衔接经常出问题” “由于煤炭价格的上涨导致经营成本上升”从而影响到本公司的利润 … … 二、问题的定义 当现状与期望值存在差异时，或现状间比较有差异时，或由于事物的发展，便会产生问题； 产生问题未必是对现状的否定，有时是提高的需要。 问题＝目标与现状的差距 三、从个体角度分类问题 简单 vs 复杂 战略性 vs 战术性 危机 vs 机会 重复性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见 四、问题的种类 发生型 探索型 设定型 1、已经形成的问题：发生型 特征： 问题通常很明确 是“看得见的问题” 又分为“逸脱”与“未达”两种。 解决方法：采用“原状恢复型”法，追究“为何变成如此？” 找出原因并解决。 问题案例如何管理思想活跃的员工 2、谋求进步的问题：探索型 特征： 凭意识性及主观性创造出的差距 探究范围，除了原因之外，还包括目标 包括“改善”问题及“强化”问题 解决办法： 针对“如何可以更好？”这一问题，找出具有改善或加强的可能性之处 3、预先设想的问题－设定型 特征： 以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题； 设定型是纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题。 解决之道： 找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险，寻求解决方法。 第二章 为什么要解决“问题”？ 一、发展的需要 公司发展的方式就是在不断地解决问题，解决问题的过程是创造的过程，是公司发展的唯一方式。 二、问题不断产生 只要事物是发展的，便会不断产生新问题，而历史的东西便会逐渐成为问题。 三、问题不会消失 它不会自己解决或因为发展而消失，总得有人去解决它。 四、及时解决回报高 解决问题的过程是创造的过程，解决问题的结果是效率的提高。 五、拖延问题代价更高 如果不及时解决问题，会需要更多的资源来应付问题，包括人力、时间、金钱。 第三章什么是解决“问题”？ 一、什么是“问题得到了解决？” 提出问题之所在 找到问题的原因 找到解决的方案 实施并取得效果 反复应用都有效果 二、“问题得到解决”的含义 首先是有没有使用正确的方法？ 然后还要持续取得有效的结果； 此外，还要看外部环境因素。 三、问题已经得到解决的假象 假象： 方案行之有效，但不是通过正确的程序得到的； 方案行之有效，但不知道确保有效的客观环境因素。 案例：中国的煤矿矿难 害处： 事先对于实施的结果心中无底； 解决问题的能力没有提升； 无法保证方案在下一次也能够成功； 下一次解决问题时无法有效利用上一次经验。 案例：救火式管理 第四章分析与解决问题的步骤 1、缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”－－缺乏危机感 “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－－对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样，何必为这事伤脑筋？” －－意识不到问题的出现。 2、装置警铃 “慢火煮青蛙”的启示 美国“挑战者号”航天飞机的惨剧 3、问题意识的培养 紧迫感 使命感－－目标意识 敏感－－信息感受与处理能力（整合能力） 对不协调状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法。 4、收集问题的方法 拉长“天线” 走动管理 “内部串门” 走（电）访客户 自我检查（看镜子）－内部调查 设立问题警报系统。 (一)、问题“情报”的收集方法 1、收集问题“情报”的工具 设想卡法 笔记收集法 其它方法 2、设想卡 用于记录思考内容的方法 卡片或彩色纸片 每一张卡只记录一个设想或数据 优点是方便携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非常方便。 3、笔记收集法 具体开展的方法按如下程序： 决定主题 决定主持人和参加者 向参加者分发封面写有主题的笔记本 每个参加者将自己的设想等写在笔记本上 一段时间后，由主持人收集笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理 参加者可以查看他人或经过整理的笔记 最后，全体成员参加讨论。 4、其他常用方法 面谈技巧 案例 调查表 案例 抽样法 (二)、问题“情报”的处理方法 1、定量型工具 条形图 表格法 直方图 线性图 圆形统计图表 柏拉多图 1、定量型工具—(1)条形图 将数据系统整理后方便比较与观察 1、定量型工具—(2)表格法