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银行呼叫中心绩效管理方案的设计 整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。 (3)绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指 标，同时，在绩效实施与管理过程中，收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 (4)绩效反馈面谈 完成绩效评估后，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面 谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且， 下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。 (5)绩效改进 绩效改进就是采取一系列具体行动(绩效辅导活动)来改进员工的绩效。通常，在绩效反馈面谈时，须直接指出员工的需改进之处。其后，即可选取一次缺失(待改进的 项目)率先开始进行绩效改进。作为绩效评估中不可分割的一部分，绩效改进是提升企业组织及员工绩效的重要环节，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的 一种现代管理方式。 经过上面的5个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效 华南理匕大学硕十学位论文 评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的 员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬的调整。此外，通过员工的绩效状 况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。 1.2.2绩效管理的激励理论依据 人人需要激励，激励被认为是“最伟大的管理原理”。它的定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。就工作组织言， 对员工的激励实在是至关重要。通过激励，可以把有才能、组织所需要的人吸引进来，并长期为该组织工作;使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极， 从而保持工作的有效性和高效;进一步激发职工的创造性和革新精神，提高工作的绩效。 \nectancy theory (1)努力一绩效关系:个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性; (2)绩效一奖励关系:个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度; (3)奖励一个人目标关系:组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的 奖励对个人的吸引力。 4.公平理论 美国行为学家亚当斯经过大量研究发现，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向，员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感，他们不仅关心自己收入的绝对 值，更关心自己收入的相对值，当他们感到自己的产出一投入比与其他人的产出一投入比不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。 5.强化理论 美国心理学家金斯纳通过实验研究发现，强化是增强某种反应、某种行为概率的手 段，是保持行为和塑造行为必不可少的关键因素。在金斯纳之后，强化的概念进一步得到发展，所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能 性增大。也就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到行重复。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小。从这种意 义上说 1.2.3 强化是人的行为激励的重要手段。 目标管理理论 管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的目标。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领 域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及 各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情\n质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。 (3)该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。 (4)注重比较和衡量，标杆超越的过程自始至终贯穿着比较和衡量，这些比较 和衡量对于标杆超越是否取得成功都是极其重要的。 2.关键绩效指标 关键绩效指标(Key Performance Indicator)简称为KPI，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动