精准成本分析与控制---培训课件精品.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4.3.4.3 计划（Plan）(1) 确定应改善质量成本指标和质量指标； 确定需要质量改善的部门和过程； 确定达到质量成本指标所要采取的措施； 确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？ 估计减少的损失成本是多少？是否有效果？ 确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。 形成可执行的计划和确定计划完成期限； 确定计划执行者和相应的责任。 * 4.3.4.3 计划（Plan）(2) 未来半年的改善指标和目标: 1) 单位工时的质量内部故障损失成本≤1.00元/工时; 2) 单位销售量的质量外部故障损失成本≤31.52元/辆. 改善的部门和过程： 1) 采购部门/QC部门; 2) 采购过程/检验过程. 措施: 1) 重新对供应商进行评价和选择; 2) 加强进料和产品出厂前的检验管理. * 4.3.4.3 计划（Plan）(3) 预算投入: 1) 预防成本比2001年下半年增加9.97%; 2) 鉴定成本比2001年下半年增加28.12%; 估计减少的损失成本: 1) 内部故障成本比2001年下半年减少13.21%; 2) 外部故障成本比2001年下半年减少24.86%； 3) 预防成本的计划弹性系数 = 2.27; 4) 鉴定成本的计划弹性系数 = 0.8; 5) 预防和鉴定成本的计划综合弹性系数 = 1.09. 技术工具: 1) 6?; 2) SPC. 计划完成期: 半年 计划负责人: 质量管理部经理 计划负责人的责任: 1) 组成由质量管理部/采购部/生产部的质量成本控制小组; 2) 制定相应的落实计划(面向过程的PDCA控制方案); 3) 合理使用预算。 * 4.3.4.4 执行（Do） 配备计划执行所需要的资源； 按照计划执行； 质量管理部门设计和执行面向过程的PDCA控制方案，以完成计划。 D 定义 P 计划 A 分析 C 检查 D 执行 I 改进 P D A C ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ * 4.3.4.5 检查（Check） 核算实际的质量成本数据； 分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因: 1) 检讨预防成本投入的有效性； 2) 检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的要求； 3) 审核调整和改进计划的必要性； 完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核的内容之一。 * 4.3.4.6 改进（Improve） 对所检查的结果进行改进； 巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准； 把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。 * 五、多因多果的全面预算管理 5.1 关于预算管理的四个基本问题 5.2 传统全面预算管理的局限性 5.3 多因多果的全面预算管理 5.4 预算在整个经营运作的作用 * 5.1 关于预算管理的四个基本问题(1) 1、预算要追求的绩效是什么？(结果导向) 销售收入增加多少? 成本降低多少? 浪费能够减少多少？ 对外投资的资本收益是多少? 2、全面预算范围是什么？(预算边界) 对各销售地区/客户的销售收入; 成本和费用(部门费用/作业成本/九大成本); 成本动因(如产量/人工小时) 现金流; 各管理体系的KPI。 利润增加多少? 管理 体系 * 5.1 关于预算管理的四个基本问题(2) 3、如何在确定的预算范围内合理分配预算？(预算方法) 多因多果预算; 滚动预算/零基预算/弹性预算/固定预算/增量预算等。 4、如何保证预算的有效执行？(制度保证) 全面预算管理制度; 过程管理体系; 年度绩效考核制度。 * 5.2 传统全面预算管理的局限性 5.2.1 传统全面预算范围的局限性 5.2.2 传统全面预算管理的局限性 5.5.3 传统成本差异分析的局限性 * 5.2.1 传统全面预算范围的局限性 以”多因一果”成本核算范围和核算方法为基础的三大财务报表的预算； 忽略了质量成本、效率成本、资金占用成本、销售地区或客户成本、风险成本、安全成本、环保成本、人力资源成本的预算，因此未能有效支持公司的经营目标的实现。 * 5.2.2 传统全面预算管理的局限性 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面； 没有把结果管理与过程管理结合在一起，预算变成空头预算； 预算只是按照部门来分解，没有按照体系来分解。 * 5.5.3 传统成本差异分析的局限性 产品制造成本差异0 产品纯生产成本差异 = 0 质量成本差异 0 效率成本差异 0 资金占用成本差异 = 0 = 由于产品制造成本由四种成本对象构成，而中间的质量成本与效率成本会存在相互差异抵