IT项目管理课件Chapter11章节幻灯片.pptVIP

第十一章项目风险管理 本章学习目标 项目风险管理及其6个过程 SWOT分析、概率影响矩阵、决策树法 项目风险管理 风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生会对项目目标(如范围、进度、成本和质量)的造成消极或积极的影响。 风险三要素： 风险来源、风险事件和风险后果 具有消极影响的风险被称为消极风险或负风险。 例如，项目需要申请环境许可证（风险起因） – 颁证机关可能延误许可证的颁发（消极风险） – 可能会对项目的成本、进度或绩效产生影响（风险影响） 具有积极影响的风险被称为积极风险或正风险。 例如，分配给项目的设计人员有限（风险来源） – 虽然所分配的项目设计人员不足，但仍可能按时完成任务，即可利用更少的资源完成任务（积极风险） – 对项目的成本、进度或绩效产生影响（风险影响） 项目风险管理 – 通过识别、分析和应对整个项目生命周期中的风险来最大程度地满足项目目标 项目风险管理规划 项目风险识别 项目风险分析（定性、定量） 项目风险应对 项目风险监控 目的：在最小化潜在的消极风险的同时最大化潜在的积极风险 消极风险管理就像是一种保险，是用于减轻项目中潜在不利因素的影响的活动 积极风险管理就像是一项投资，是用于增加项目中潜在有利因素的影响的活动 项目风险管理规划 规划和设计如何进行项目风险管理活动的过程。 输入 项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 项目制约因素 组织积累的相关资源 风险管理规划会议 风险管理图表 工作分解结构 工具与技术 风险管理计划 输出 风险管理计划 – 描述将如何安排与实施项目风险管理（即其他5个项目风险管理过程），是项目管理计划的子计划。【其具体涉及主题见后页】 方法论 明确在实施项目分析管理的过程中所采用的方法、高级和数据来源 任务与职责描述 确定项目分析管理计划中每项活动的领导、团队采用和分析管理组员的任务与职责 预算 分配资源，估算风险管理所需资金 时间安排 确定在项目整个生命周期内开展风险管理的时间间隔 风险类别描述 采用典型风险分类或项目风险分解间隔进行风险分类，进而提高风险识别过程的效率和质量 风险发生概率和影响标度 明确估计风险的概率和影响的方法、标准，并确定在风险定性和定量分析中所使用的评分和解释方法 风险容忍水平描述 识别项目干系人的不同的风险容忍水平，以此作为衡量风险一定计划执行效果的指标。 项目风险识别 项目风险识别 – 辨识项目存在的风险，描述这些风险的来源和特征，并进行归类的过程。 输入 项目风险管理计划 活动成本估算 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记表 成本管理登记表 进度管理计划 质量管理计划 其他项目文件 组织积累的相关资源 文件审查 信息搜集技术 风险检验表 图解技术 假设分析法 SWOT分析法 专家判断 工具与技术 风险登记册 输出 本过程的主要输出是形成初始风险登记册， 已识别的项目风险（包括风险的来源和影响） 潜在应对清单 随着其他风险管理过程的实施，其内容会逐渐增加 SWOT – Strength、Weakness、Opportunity Threat SW – 内部条件 OT – 外部条件 项目管理各工作过程组可能出现的负风险的情况 过程组 可能的风险情况 启动过程组 目标不明确；范围不清；工作描述不全面；技术条件不成熟；目标未实现等 计划过程组 资源分配不当；成本预算不合理；计划不够具体；整体计划不合理等 实施过程组 缺乏高层管理者支持；进度安排不合理；沟通不当；资源短缺等 控制过程组 项目计划没有机动性；管理不完善；外部环境不断变化等 收尾过程组 项目中断；未达到项目预期目标；成本超预算等 与每个知识领域相关的潜在负风险的情况 知识领域 风险情况 整体管理 计划不完善；资源分配没做好；集成管理不力；缺少项目后评审 范围管理 对范围或工作包的确定不清；定义不完整 时间管理 对时间或资源可用日期的估计错误；错误确定关键路径；对浮动时间或时差的分配管理不善；过早发布竞争性产品 成本 估算错误；生产力、成本、变更或应急费用不足 质量 质量重视不足；低标准设计、材料或做工，质量保证项目不足 人力资源 冲突管理不善；项目组织或职责划分不科学；缺乏领导 沟通 对计划或沟通重视不足；与主要干系人沟通不足 风险 忽视风险；对风险分析不清；保险管理不够 采购 不能执行的条件或合同条款；关系对立 IT项目常见风险源 类别 风险情况 市场风险 如果一个IT项目将产出一种新产品或提供一种新服务，那么这种产品或服务对 组织是否有用处？或别人对它是否有需求？用户会接受和使用这种产