变革时代：农药经销商的出路何在.pptVIP

变革时代：农药经销商的出路何在？ 刘平青 北京理工大学 个人简介 湖北人 农民的后代、上的是农业大学 华中农大植保硕士、管理学博士 中国社会科学院管理学博士后 现为北京理工大学副教授、博士生副导师、硕士生导师 主要领域 私营企业、家族企业、农村发展 专著《家族基因：家族企业生命力解读》 副主编《中国私营企业发展报告》 副主编《中国产业集群》 发表学术论文50多篇 主讲企业管理专业博士生《系统科学》 主讲MBA《民营企业管理专题》 主讲市场营销专业本科生《公共关系》 内容提要 一、农药经销商的挑战 二、未来经销商的模式 三、如何开启东北市场 一、农药经销商的挑战 从南到北，走访了广东、江浙、安徽、河南和东北等地市场，许多经销商普遍的反映是：生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累。 厂家决胜于终端 厂家为争夺二批商和终端、为争取销量，大家竞相压价，谁也不服谁，市场秩序混乱，搞得渠道没有利润，没有信心。 农业生产集约经营的发展迅猛，出现了厂家直接与大的种植基地直接展开业务活动，越过了经销商、零售商等环节； 制造商在乡镇场直接干起了农资连锁，与广大用户面对面销售，越过了批发环节；农民集体组织到批发市场集中采购，越过零售环节。 零销商变成批发 终端的小零售店越来越多的吃政策，大都变成了小批发。 经销商是谁？ 各级供销社农资公司垄断：一统天下 各级植保站和林业站介入：一主两辅 各级农技及其它部门介入：有福共享 乡镇及村一级农技推广员专门从事农药零售，成为独立的法人主体 其他从事农药零售的个体私营业主 有的是从过去的农资公司演变而来 有的是从过去农技部门下属的农药销售实体演变而来 有的是社会资金投入这一领域而成立的公司 还有不少是农药生产企业投资设立的农药经销公司 温水青蛙 日子越来越难过———区域市场的终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈了，市场的门槛越来越高了； 过去坐在家里做生意的日子一去不复还了； 市场越来越难拓展，货款越来越难收了； 什么进店费、广告费、赞助费五花八门，经营成本一年比一年高，人员不断增加，运输的车子不断地增多——可是钱却一天比一天更加难赚了。 清醒者 现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，少数经销商开始怀疑，今后是否还有生存的空间！ 思考在价值链中的贡献？ “二道贩＋厂商的代理” 小老板向企业家提升，难！ 思想上小富即安（小孩上大学了、房子盖了） 知识上力不从心（由管事变为管人） 身体上不如当年（用“健康”换“资本”） 环境上不宜做大（鲁冠球、荣氏企业） （资金、社会、市场机遇） 思想开放、观念更新（四线串九点） 浙江老板们在干什么？（三个分之一） “自信”与“自大” “对岸的景色很美” “动力”与“阻力”（“小老树”） 挑战：来自何方？ 1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。 只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。 2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序。 为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲； 还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户； 置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管它水土流失一样的道理。 3、区域内经销商之间相互低价竞争。 或是为了争夺客户、争取销量； 或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。 所造成的恶果仅次于跨区域低价恶性窜货，属于内战中的一种。 其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。 这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。 4、各行其是，宁为鸡头不为马后 个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。 浙江环洲集团：合作的“乐”与“苦” 美国反托拉斯，而中国苦于没有托拉斯 5、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力 ???? 经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。 6、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念 对建立二批网络的心态是： 其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。 其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能