私企压铸管理规章制度.docVIP

压铸管理中常见的五大问题 谈到管理课题,琳琅满目,科目众多,ISO质量管理体系、16949、14001、精细化管理等等，但许多工厂在执行后却收效甚微，其原因在哪里？笔者认为，主要是忽视了最基础的管理，现根据本人多年的管理经验，浅谈一下自己的一些看法； 一、绩效挂钩；企业不是老板的企业，是众多精英通力合作、共同奋斗的战场；如何才能让他们把工厂的事当作自己的事来做？关键是要让其持股分红，让其成为工厂真正的主人。 本人在山东威海一压铸厂任总经理时，创业之初，老板信誓旦旦，谈到工厂一旦有发展，定与诸创业精英共享，众参与者齐心协力，不计工资高低，使工厂第二年就实现了盈利，年终老板告知说贷款未还清，分红之事来年再谈；一而再，再而三，至到第五年，工厂以二百万的投资实现年纯利润一百五十余万时，已成为公司顶梁柱的创业者仍然只能拿到微薄的工资；无奈之下，众人先后离开了自己倾注心血的地方；因人员的前后衔接问题，加之后来人员仅领一点微薄工资，对工厂感情薄弱，根本没有创业者的激情，最后工厂问题百出、效益逐步下滑；老板又与已离职人员联系，许之以诺，但已不复让人信任，无人肯再回去。但持股分红不要盲目，要尽量掌握以下原则，不然会弄巧成拙。 1、先分红，后持股；人的综合能力不可能在短期内得以体现，但身居高职，也不可只拿薪水，因此，就需要先参予公司分红，待公司考察其能力、品德足以在公司长期任职时，再付以股份。 2、分红持股额度要掌握适中；太少，提不起积极性，太多，后期工厂发展了，还会新增加不少主力，会影响老板的收入。一般小规模工厂总分配数控制在20%以下。 3、工资低点，分红高点；工资太高，会导致分红失去吸引力；一般分红要占到年工薪30%以上。 4、建立各主要骨干的岗位责任制度，将分红形成百分制考核办法，每次有违反或有成绩时做出公示，分红时兑现奖惩。 二、执行力差；有令不行,令行不止,一个好的举措,明眼人都能看出能给公司带来好处的,但在其落实中却阻碍重重,最终不是不了了之,就是改颜换貌,画虎类犬,不伦不类。什么原因呢？笔者分析如下： 1、求才不授权；楚汉相争，刘邦求将，“择良日，斋戒，设坛场，具礼”。韩信为将后，求刘邦赐一监军，次日稍迟，斩以立威，众将服。做老板的，多数是外行，直接管理，必然形成“奴大欺主”的状态，求一总经理，首先要正名，召开正式职工大会宣布此事，“名不正则言不顺，言不顺则事不达”。然后正式授权给对方，什么权利呢？那就是老板跑到幕后去，由其全权代表老板行使权力；其遇到阻力时，做老板的要跳出声援，无论对错，切忌拖后腿；错了可以改正，但威信有损再想挽回就困难了。如疑心过重，至多设一亲近之人管财务就是了，并应叮嘱其只管份内事，不可多生事端。至于其他职务，也是如此，我只给你订几项考核指标，只要你达到就可以，至于怎么操作，那是你的事，我做领导的不管。 2、任人唯亲；用人之原则，在于用人唯贤，不管你是亲人还是旁人，只要你能称职，就可启用；但对于自己的亲人，要尽量不用，用也严格约束，不准其越权；但凡老板亲人，不论其上级下级，在外人的眼里，那是代表老板存在的，可以直接与老板对话的，或者说是老板相信的人，因此本身就会对其顾忌三分，做老板的再不作约束，就会形成权力泛滥,以至于工作中不是乱指挥就是置领导安排于不顾,留之无用,弃之不能,比鸡肋还鸡肋;因工作关系，笔者先后去过数十家压铸厂，也有在工厂担任厂长、经理的经验，深有感触的是：‘用人唯亲，弊多利少’。 3、站位不正，高级领导（或老板）一竿子插到底；对于公司各负责人，定要明细其职责范围，做领导的，非自己直辖的，有反映问题的，未经其直接负责人的，一概退回其直接负责人处理。笔者初到东莞工作时，在一五金厂任厂长，因感觉其管理涣散，遂对各种规章制度进行了修正，并出台了一些举措；未想引起了个别工人的反感，撺动反对制度执行，并找到了老板，老板与工人进行了会谈,并表示对其中严格的部分进行修改(其实此制度是本人以前用了多年的,也是大众化制度),.后来了解到,此现象此前屡有发生,都是由老板出面解决,解决方式无非安慰、更改；了解情况后，向老板作了汇报,请求其不能直接插手员工矛盾,要按程序依次解决;对工人进行了逐一调查，清查出其中的煽动人员，予以开除;并提出规定,工人有事情需要反映的,由低到高,不能解决的向上反应；未经程序或煽动众人参予的给予重罚。对于员工提出的问题，不论对错，两周内必须给予最终答复，各环节不能拖延。此后，未发生类似情况。因此，不论是老板还是公司的高级领导，要严格按程序做事，不宜直接插手下面事情，只需考察好自己的管理人员即可；否则，长此以往，将置基层管理人员于无用之地，无威信可言，执行力自然也就差了。 4、职责不明，工作中互相推诿扯皮；