研发项目招标管理规章制度.doc

项目招投标管理制度 一、目的：为加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，使用招投标办法引入竞争机制，从而优化项目资源组合，特制定本制度。 二、适用范围： 本办法适用于公司研发立项项目。 三、职责： 3.1 技术委员会：负责讨论研究研发项目立项，参与项目招投标管理过程。 3.2 技术副总：组织实施研发项目招投标，审核决定项目负责人，批准研发项目立项实施。 3.3 营销部：根据公司的战略规范或市场分析与调研提出产品开发建议。 四、主要内容： 4.1 研发项目立项 4.1.1确定项目开发来源与分类 4.1.1.1项目开发来源 技术委员会根据公司长期发展规划和营销部开发建议，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每季度初发布、提出研究方向和重点任务。 4.1.1.2研发项目的分类 技术副总根据公司当年生产运营情况组织技术委员会拟研发项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C、D四类： A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体研发技术水平在国内外均达到领先水平。 B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，国外已有、国内未有的新品。 C类： 为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，国内有同类产品，技术领先。 D类：现有产品较重大技术改进、工艺优化。 4.1.2 研发计划的可行性分析与立项 工程研究中心根据技术委员会在每季度初发布、提出研究方向和重点任务及分类情况，组织人员进行可行性分析，将分析结果报总经理审核通过后正式立项《研发项目计划表》。可行性分析的内容包括但不限于： 项目目标陈述 （对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 所需的新技术、项目中的重大问题 4.2.1 项目负责人的权责 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目是项目管理的核心。 4.2.1.1项目负责人的责任 保证项目目标与公司经营目标相一致 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用 负责策划项目具体工作计划； 负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 4.2.1.2项目负责人的权力 1） 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； 有权协调项目实施过程中遇到的问题； 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； 4） 有权制定项目奖励的分配方案。 4.2.1.3项目负责人应具备的素质 1） 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 .2.2 项目小组的组成 项目小组成员由项目负责人提名组成，可包括技术、营销、采购、工艺、品质、生产等其他职能部门人员。 4.3 研发项目的招投标过程 4.3.1 研发项目的公开招标 1）由技术副总组织技术委员会成员或其他高管人员、外部专家（如需要）组成招投标评审小组（小组成员数可随时间和空间条件变化）。 2）工程研究中心将季度或年度《研发项目计划表》及其各项目项目目标陈述 （对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 4.3.2 候选项目组负责人投标 1）候选项目组负责人根据项目招标内容，进行必要的调研、预测、试验和资料收集，包括但不限于：收集同类产品资料、样品；确定并理解顾客需求；相关行业标准等。 2）候选项目组负责人组织编写《项目投标书》，在规定的时间内交予评审小组，项目投标书的内容包括但不限于： a.项目组成员构成及背景、职责； b.项目实施的主要方法、手段和过程概述； c.项目时间、成本预算； d.项目总目标和各节点目标； e.项目实施过程考核及奖金分配比例； 4.3.3评审小组议标及中标 1）工程研究中心将参加投标的候选项目组完整准确的评审材料提交评审小组审阅。技术副总依规定的时间组织评审小组召开议标会议，根据各候选项目负责人投标资料进行审议和评价； 2）评审过程中，候选项目负责人需要做现场报告并诚信回答评审小组成员所提之问题，并作为项目实施计划修订参考依据； 3）评定小组应对参评对象的技术水平和业绩、所取得的资质证书、成果（含论文、著作）等