【绩效管理】马云这样做业务团队的目标激励.docxVIP

马云这样做业务团队的目标激励，王健林都着急来取经！附方法设计长期分享提升组织绩效、员工激励、人本增值、并且提升企业利润的薪酬绩效管理及股权、合伙人的专业知识。导语：目标管理是业务团队的核心，好的目标管理激励员工，差的目标管理形同虚设！很多公司有这样的现象：每次给业务团队订目标的时候，总是需要经过一番讨价还价之后，才能最终确定，然而结果却总不尽如意。目标定低了，员工没有压力，企业奖励多了总觉得亏。目标定高了，员工没动力，目标完成遥遥无期！那么，针对业务团队，如何做目标管理更加合理呢？今天分享几个实用性强的目标管理方法，希望帮助到更多正苦恼的朋友！方法一：三线法三线原理：平衡线、激励线、挑战线平衡线：以过去数据的平均值或预算数据的基础值作为参照，定出一个企业和员工之间比较接受的数据，但业绩达到该线时，不做奖励和扣罚，超出平衡线有奖励。激励线：当目标完成超过平衡线数据的20%，奖励力度将做为一个级别的上升。挑战线：当目标完成超过平衡线数据的50%，奖励力度上升另一个级别。操作案例：平衡线：利润额50万；低于50万无奖励，超过50万，按超额利润额的5%做奖励。激励线：利润额60万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，超过60万，按超额利润额的8%做奖励。挑战线：利润额75万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，60万-75万之间按利润额的8%做奖励；超过75万，按超额利润额的12%做奖励。三线目标管理，与阶梯式目标管理相似。但企业在做阶梯式管理的时候，建议台阶数量不要过多。一般分三线目标已经可以了。对于目标数据的增长比例，每个公司需要根据实际经营情况做好测算设定。方法二：对赌法这是一种可以针对某个项目，或某个月度的目标激励上。具备特殊性、高激励性的目标管理方式。公司设定一个目标值，该目标值有一点的挑战难度，但为整体的布局，必须要完成这目标。员工投入对赌金，参与目标对赌，按照完成情况，公司给到一定倍数给予激励。若是未完成，对赌金归公司所有。操作案例：公司目标：利润额85万业务团队投入对赌金总额：5000 元利润额达成目标，业务团队获得投入对赌金的3倍奖励；达到目标值的95%，业务团队获得1倍奖励；达到目标值的 90%以下，业务团队对赌金归公司所有。说明：业务团队根据业务人员数量、可以做团队内部的二次分配激励。方法三：矩阵PK法这是一种能让业务团队定出最合理靠谱的目标管理方法，这个方法的运用重点不在强调团队承诺完成高目标。而是让每个业务员定出一个最为合理的目标。从而企业根据业务员的目标做到更加精确的预算管理与达成。避免目标虚高、目标形式化。操作说明：第1步：分组根据每个业务员的历史业绩数据、项目类型等作为参考因素，分为若干矩阵，并列出成员；如：A矩阵：张三、李四.......B矩阵：王五、赵六......C矩阵：甲乙丙......第2步：订目标1、公司根据经营发展情况，订下当月（或单项目等）底线目标，该目标一定需要得到所有人的认同，避免底线目标过高，员工抵触。2、各矩阵的每位业务员自己订出目标，交给公司统计并统一公布。说明：定目标过程采用私密的方式，每个人根据自己情况订目标，不允许私下交流。这样每个人才能订出最符合实际情况的目标值。第3步：目标PK1、每一个矩阵选出人数的50%作为目标奖励对象（如矩阵有6人，即只奖励矩阵的前3名）；2、根据各个矩阵的实际最终业绩，做矩阵排名，做总奖励金分配。第4步：奖励资金来源1、各矩阵成员的目标PK金：每人实际业绩超过自定目标，每超一定额度需要交纳一定金额PK金给公司，若低于该个人目标的，也需要交纳相应金额的PK金。说明：超出与未完成都交PK金，进一步让每人定出靠谱目标。既要订目标的时候争取目标在矩阵内位于前50%，又要结合实际情况合理订数。2、公司加注：如果当月（单项目）业务团队完成公司底线目标，则公司按员工投入的PK金总额1:1放入奖金池。第5步：奖励规则1、奖励打折：a、公司总目标完成，业务员虽在所属矩阵奖励范围，但本人自订初始目标未完成的，奖励打折50%；b、在写个人自订初始目标时，目标不在该矩阵的前50%，但最终完成目标在该矩阵的奖励名单内，奖励打折 50%；c、公司总目标未达成，各矩阵业务员投入的PK金总额，拿出50%奖励当期排名人员。剩余50%做为公司的团队活动基金。2、奖金分配：a、按照各个矩阵的实际完成业绩与总业绩占比做分配；b、只奖励矩阵人数前50%，按排名数量做二次分配。矩阵式的目标管理方法，很有效的解决企业目标订的得虚高，每人都为了订目标而订目标的形式化方式。分矩阵也可以按照业绩能力做划分。能力强的分1组，能力弱的分1组（或也业绩目标线为分组标准）。最终分配是根据矩阵完成占比来分配。这可以人业绩差的人，也有机会在所属矩阵得到奖励，从而激励每一个人的状态！业务员的薪酬怎么加