企业集团管控模式研究之四十：大企业集团管理模式精选.pptVIP

华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制 人事管理 集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者 战略规划 集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子公司的发展方向不偏离集团规划大纲 投资管理 明确子公司的投资权限，限额以下投资由子公司自行决定，限额以上投资必须经集团公司董事会审议通过 生产经营管理 母公司只负责掌握情况、协调关系、推介经验和传递信息，把生产经营权真正落实到子公司 * 为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施 职级 子公司领导班子 中层管理人员 普通员工 考核方式 实行“大效益”考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司经营者把企业发展目标同自身利益紧密结合，较好地克服了追求当期绩效的短期行为 取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理 实行“360度评价法”，一年一任免、尾数淘汰 推行竞争上岗、能进能出的用工制度，把员工收入活的部分提高到５０％以上，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献的新机制 * 华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管理和投资实践 控制危机、化解危机的过程，实质是创新的过程，是管理和经营理念的重塑过程 预测和寻找危机 制造危机 人为地制造危机，在化解危机的过程中实现特定的目标 全面地寻找危机，努力探求化解危机的对策 控制危机 * 今日议题 一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题 * 集团管理的几个问题 问题之一：母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？ 问题之二：子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？ 问题之三：母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联 交易价格？ 问题之四：集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体 成员企业的事情？ * 母公司对子公司（非上市公司）直接行使某些管理权 企业在酝酿集团化的过程中，应该清楚地认识到：子公司的设立应该主要从管理的角度出发。如果母公司对于子公司拥有绝对的控制权，并且子公司的股东又十分有限的话，那么子公司的法人治理机构在某种意义上，完全可以“虚化”。换言之，可以在子公司股东认可的前提下，由母公司直接行使管理职权，进行如同事业部方式的控制，但仍然保留子公司独立的法律架构。有时，公司法人治理机制的健全并非是万能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理体系也难以保障公司的成长 * 《国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》 企业集团建立母子公司体制，是指明确母子公司的出资关系，进行规范的公司制改造，建立资本联结纽带，形成以母公司为核心、子公司为主要成员的企业集团组织体系。 母公司的主要功能是：依照法定程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定集团内的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络；有利于形成集团整体经营优势的其他功能。 母公司按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司、参股公司行使重大决策权。除《公司法》明确规定的重大决策外，对子公司、参股公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，要根据需要，通过集团或公司章程列入重大决策内容。 * 谢谢观看！ * * 责权利界定之后，实际上决策机制就形成了 注意：代理成本是必需的，代理成本也是有意义的，减少的就是不合理的代理成本。因集团有层级、关系复杂，所以代理成本高 战略管理型管理模式的优点和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结