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简介关键链项目管理 Introducing Critical Chain Project Management, CCPM 一、前言 二、目标 三、与众不同的CCPM (一) 资源相依与工作逻辑并重 (二) 不做局部绩效评量 (三)与不确定性(uncertainty)和平相处 (四)鼓励专心投入 (dedicated)运用资源 (五) 缩短个别工作(task)的预估工期 (六) 不追求时程的最佳化，够好就好 (七) 缓冲的建立与管理 四、范例说明 (一) 范例一 ：开发客制化硬件 (二) 范例二 ：施作通讯电塔 五、关键链之道 六、结论 七、CCPM 应用案例 八、名词解释 第 1頁，共 26頁 - by Joseph Cheng, PMP, MPM, CEM#A 一、前言 近几年来企业界警觉到环境越来越竞争，不论国内或国外都进入割喉战的时 代，各行各业亟思「改善 (improvement) 」。从企业瘦身(down-size) 、企业合身 (right-size)到组织再造(re-engineering)的流行，证明企业对于转变的冀望。在这种 快速变迁的环境，改善不可能一步到位，每个企业都在思索如何将「改善」纳入 组织的运作程序，让这些程序持续不断的使经营绩效有长足的进步。 「持续改善的程序」似乎是很不错的构想，但到底代表什么意义？「程序」 (process)是一系列有系统的行为，有目标、有依据、有成果， 「持续(on-going) 」 则表示可以一再重复，不必每次都要重新发明轮子(reinventing the wheel) ，还得 试试看合不合用。 以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt的「制約理论」 (Theory Of Constraints ， TOC)应运而生；TOC的观念在于将组织的有限资源，聚焦在少数几个妨碍组织 改善的「制約」 (Constraints) ；最重要的是，TOC所强调的改善是持续不断的。 组织要「改善」什么？又如何做到「持续改善」？ 第 2頁，共 26頁 - by Joseph Cheng, PMP, MPM, CEM#A 二 、目标 首先我们要了解组织的目标是什么？组织为何而存在？ 不同的组织有不同的目标，对于一家公司而言，目标就是：“现在和未来都 能透过销售产品或服务来赚钱 。＂公司有没有达成目标可以用两个重要而基本的 问题来评量：公司拿什么去生产？而又生产了些什么？ 「制約理论」简单的回答这个问题，“公司拿「营运费用(operation expense) 」 去生产「有效产出(throughput) 」＂。「有效产出」就是公司透过当期销售收入的金 额减去「真正的变动成本 (totally variable cost) 」(指当期使用之原料、以量计价 的下包等短期内完全依生产量变动的成本 ) ；「营运费用」是用来生产「有效产出」 的花费； 「净利(net profit) 」则是指「有效产出」减去「营运费用」。 简单的列式如下： 有效产出 = 销售所得 – 真正的变动成本 净利 = 有效产出 – 营运费用 一个公司改善的目标就是：现在及将来增加净利。 我们在此可以为「持续改善的程序」下个简单的定义：“在公司内建立一系 列可重复利用的系统化行为，以增加公司现在及未来的获利。＂ 显而易见的，要增加获利就必须提升有效产出并降低营运费用；例如 “裁员＂ 是个方法，这的确可以减少部分的营运费用，但成效毕竟有限。要是提升有效产 出，增加销售数量或提高售价，只要我们找对方法做到了，成效反而不可限量。 TOC的哲学就是解除制約，提升公司的有效产出，增加获利！ TOC 在很多成功的案例中显示能够让公司的管理层聚焦在可以让系统做出 最大改善的「制約」上，不会将