企业战略管理第三版杨锡怀王江第五章公司战略选择幻灯片.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第四节 防御战略 收获战略－－指减少公司在某一特定领域内的投资 调整战略－－企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略 放弃战略－－指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部 清算战略－－通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在 第五节 公司业务组合管理 增长率—市场占有率矩阵法－－BCG矩阵（见下页图） 图8-1 增长率—市场占有率矩阵 高 高 低 低 1.5 10% 市场增长率 相对市场占有率 业务转换方向 资金投向 明星 瘦狗 金牛 幼童 余者放弃 清算 BCG矩阵的战略选择 象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量 明星 维护或扩大市场占有率 高 多 几乎为零或微小负值 金牛 维护或收获战略 高 少 极大剩余 幼童 扩大市场占有率 或放弃或收获战略 低或为负值 非常多 不投资 负值 剩余 瘦狗 放弃或清算战略 低或为负值 不投资 剩余 经营组合的平衡 相对市场占有率 明星 瘦狗 金牛 幼童 高 高 低 低 BCG新矩阵 分散化 死胡同 大量化 专门化 小 大 少 多 取得竞争优势途径的数量 经营单位所具备的竞争优势的大小 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力——竞争能力矩阵 政策指导矩阵 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境； 社会因素；环境因素； 法律因素；人文因素。 竞争能力：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。 图8-5 行业吸引力——竞争能力矩阵 高 中 高 低 中 低 行业吸引力 经营单位的竞争能力 A D B F H I G E C 弱 中 弱 强 中 强 行业前景 不再投资 加速发展或放弃 分期撤退 分期撤退 密切关注 不断进化 资金源泉 领先地位 发展领先地位 图8-6 政策指导矩阵 汤姆森和斯特克兰方法 鉴别战略蔟（见下页图8-13） 市场增长的速度 企业竞争地位 图8-13 鉴别战略簇 第Ⅱ象限战略：1. 重新规划集中现有产品或服务2. 横向一体化或合并3. 放弃4. 清算 第Ⅳ象限战略:1. 同心多样化2. 复合多样化3. 合资经营 第Ⅰ象限战略：1. 集中经营现有产品或服务2. 纵向一体化3. 同心多样化 第Ⅲ 象限战略:1. 抽资转向2. 多样化3. 放弃4. 清算 市场增长缓慢 市场增长迅速 竞争地位弱 竞争地位强 战备匹配性评价矩阵法 第六节 战略选择过程与战略选择实践 企业对外界环境的依赖程度； 管理者对待风险的态度； 企业过去的战略； 企业中的权力关系； 中层管理人员和职能人员的影响 战略选择实践 霍福尔(C.Hofer)的研究结论 不同类型的挑战会导致不同类型的战略。 当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品—市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。 如果出现与上述两个条件相反的情况，则公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略(即市场营销、财务或生产战略等)，或者选择非相关多样化战略。 最常采用的战略是为现有的市场开发新产品(产品开发战略)和增加现有产品对现有市场的渗透(渗透战略)。 最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。 公司只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手段；公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。 格鲁克(W.Glueck) 的研究结论（一） 格鲁克(W.Glueck)对《财富》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下： 发展战略 54.4% 组合战略 28.7% 稳定发展战略 9.2% 防御战略 7.5% 格鲁克(W.Glueck) 的研究结论（二） 格鲁克还对不同经济周期(复苏、繁荣、衰退、萧条)阶段，公司所采用的上述几种战略进行了分析，发现： 防御战略是最不受欢迎的战略。在萧条时期，被采用的次数与发展战略大致相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。 稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期，采用它的公司只是采用发展战略的一半；在复苏时期，是发展战略的三分之二；在萧条时期是不愿采用的战略(占三分之一)。 组合战略在繁荣时期