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风险级别 风险位能的概念。通常对一个具体的风险，它如果发生，则损失为RH，发生的可能性为 Ew， 则风险的期望值Rw为： Rw = RH*EW 例如一种自然环境风险如果发生，则损失达20万元，而发生的可能性为0．1，则损失的期望 值Rw=20×0．1＝2万元 ? 工作包 号 风险名 称 风险会产生的影响 原因 损 失 可能性 损失期 望 预防 措施 评价 等级 工期 费用 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 风险 编号 风险名 称 风险的影响范围 边界条件 损 失 可能性 损失期 望 预防 措施 评价 等级 工期 费用 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 风险分析说明表 风险分析方法 列举法 蒙特卡罗法 专家经验法(Delphi法) 组建有代表性的专家小组，一般4-8人最好，专家应有实践经验和代表性。 通过专家会议，对风险进行定界、量化。 召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。 风险评价。 统计整理专家意见，得到评价结果。 对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风险期望值 Rv为各 单个风险期望值Rw之和： RV=ΣRW =Σf (RH * EW) 而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值RH和出现的可能性Ew有关。它们分别 由各个专家意见结合相加得到。 决策树方法 决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种产品市场预测，在10年中销路好的概率为 0.7,销路不好的概率为0.3。相关工厂的建设有两个方案： 新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见下图  对A方案的收益期望为： EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元 对B方案的收益期望为： EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2 800万元 由于A方案的收益期望比B高，所以A方案是有利的。  决策树方法 风险相关性评价 风险之间的关系可以分为三种情况： 两种风险之间没有必然联系。例如国家经济政策变化不可能引起自然条件变化。 一种风险出现，另一种风险一定会发生。如国家政局动荡必然导致该国经济形势恶化，而引起通货膨胀物价飞涨。 如一种风险出现后，另一种风险发生的可能性增加。如自然条件发生变化有可能会导致承包商技术能力不能满足实际需要。 上述后两种情况属于风险是相互关联的，有交互作用。用概率来表示各种风险发生的可 能性，设项目中可能会遇到i个风险，i=１,2,……，Pi表示各种风险发生的概率 (0≤Pi≤1),Ri表示第i 个风险一旦发生给承包商造成的损失值。其评价步骤为： 风险控制 风险的分配 风险对策 工程实施中的风险控制 风险的分配 基本原则： 从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。 体现公平合理，责权利平衡。 风险责任和权力应是平衡的。 风险与机会对等。 承担的可能性和合理性。 符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。 风险对策 回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。 技术措施。 组织措施。 保险。 要求对方提供担保。 风险准备金。 风险准备金＝风险损失×发生的概率 采取合作方式共同承担风险。 采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。 工程实施中的风险控制 风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容之一。 及时采取措施控制风险的影响。风险一经发生则应积极地采取措施，降低损失，防止风险的蔓延。 在风险状态，保证工程的顺利实施。 项目参加者之间的信息流通 例如，在项目实施过程中，业主需要如下信息： 项目实施情况月报，包括工程质量、成本、进度总报告； 项目成本和支出报表，一般按分部工程和承包商作成本和支出报表； 供审批用的各种设计方案、计划、施工方案、施工图纸、建筑模型等； 决策前所需要的专门信息、建议等； 各种法律、规定、规范，其它与项目实施有关的资料等。 各种指令，如变更工程、修改设计、变更施工顺序、选择分包商等； 审批各种计划、设计方案、施工方案等； 向董事会提交工程项目实施情况报告。 项目经理通常需要： 各项目管理职能人员的工作情况报表、汇报、报告、工程问题请示； 业主的各种口头和书面的指令，各种批准文件； 项目环境的各