《国际企业管理》课件 第十三节课.pptVIP

他人倾向。这一因素可强化外派人员与东道国人员相互交往的能力。有两点特别重要：关系发展和沟通意愿。关系发展是指与东道国人员发展发展长期友好关系的能力。沟通意愿是指外派经理是否愿意使用东道国的语言。 感知能力。这是指理解他国人员行为原因的能力，也就是移情能力。缺乏这一能力的外派经理容易将国外员工当成母国员工对待，就可能导致出现严重的管理难题。 文化难度。这一因素是指接受任命的国家和外派人员自我调整适应特定职位的程度之间的关系。由于有的国家文化不是大家多熟悉的，或者是不为其他国家所接受的。 国际企业管理 师范大学商学院 莫莱克斯公司 为了构建全球化公司，莫莱克斯公司在不同的国家和地区之间调动员工，增加他们的工作经验并帮助他们互相学习。莫莱克斯公司有五种外派人员： （1）定期外派人员。他们需要在非母国的国家完成3-5年的工作任务（在任何时候，这样的外派人员有50名）。 （2）内派人员。他们是从其他国家到美国公司总部工作的人员。 （3）第三国（地区）人员。他们是从莫莱克斯公司的一个子公司去另一个子公司工作的人员（例如，从新加坡到台湾）。 （4）短期外派人员。他们是由于特定项目的需要，去另外一个莫莱克斯自公司工作6-9个月的人员。 （5）中期外派人员。他们是由于特定项目的需要，去另外一个莫莱克斯子公司工作12-24 战略、结构和控制系统的综合 组织结构与控制 战略 多国战略 国际战略 全球战略 跨国战略 垂直差异化 分散 核心竞争力分散；其他集中 某些集中 集中与分散相结合 水平差异化 世界地区结构 世界范围的产品分部 世界范围的产品分部 非正式矩阵 协调需求 低 中等 高 很高 整合机制 无 少 多 很多 绩效模糊 低 中等 高 很高 文化控制的需要 低 中等 高 很高 第七章 国际人力资源管理 本章要点 人员配备政策 管理培训及发展 业绩评估 报酬政策 影响国际劳工管理的主要因素 一、国际管理人员的配备政策 一、国籍策略与国际管理人员配备模式 例： 外国国籍 爱立信（中国）总裁：杨迈 诺基亚（中国）总裁：康宇博 西门子（中国）总裁：博格 中国国籍 摩托罗拉（中国）总裁：陈勇正 LG电子中国有限公司总裁：卢庸岳 思科系统（中国）总裁：杜家滨 北电网络（中国）总裁：林源浩 1．国籍策略 国籍策略可以根据EPRG模型大体划分为： 本国中心策略 东道国中心策略 地区及全球中心策略 Types of Staffing Policy 员工配置政策类型 Ethnocentric 本国中心 Key management positions filled by parent-country nationals 让本国人担任 主要的管理职位。 Polycentric 东道国中心 Host-country nationals manage subsidiaries, parent company nationals hold key Headquarter positions 让东道国人管理子公司， 母公司人担任总部的 管理职位。 Geocentric 地区/全球中心 Seek best people, regardless of nationality 寻找最佳人士， 无论其国籍如何。 本国中心策略的含义 指持本国中心管理取向的国际企业，在全球各地的母公司和子公司的重要和关键管理职位，都由具有本国国籍的母公司管理人员担任 推行以本国为中心的人员配备政策通常有三大原因： 公司可能认为东道国缺乏合格的高层管理人才。 公司将这一政策作为维系统一公司文化的最佳方法。 当公司实施国际战略，力图将核心能力转移到国外子公司时，会认为最好的途径是将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。 以本国为中的人员配备政策的缺点： 限制了东道国员工的发展机会，会导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员流失。 由于文化差异公司无法了解东道国需要的不同的营销和管理方法。 东道国中心策略的含义 东道国中心策略又称当地中心策略，是指持东道国中心管理取向的国际企业，其国外子公司的重要和关键管理职位，由具有东道国国籍的管理人员担任。换句话说，就是国际企业利用东道国当地的管理人员管理国外子公司 以多国为中心的人员配备政策的优点： 避免了由于文化差异而导致的失误。 实施成本低 以多国为中心的人员配备政策的缺点： 东道国人员缺少在本土以外的经验，因而难以向本国以外的高级职位发展。 最大的弊端是东道国经理和母国经理之间可能产生很大的隔阂。 Case 微软公司在中国的国籍策略 东道国中心策略 自微软进入中国市场以来，微软一直在努力寻求中国本土化策略 微软公司中国区总裁唐骏是中国国籍，包括他在内的所有团队高层都是中国人。