组织竞争优势来源的四层次模型.ppt

流程再造（BPR） 第三、业务流程再造的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。执行改进流程，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，将所有具有价值增值的作业活动重新组合， 优化企业的整体业务流程。 流程再造（BPR, Business Process Reenginerring） 流程再造（BPR） 海尔集团董事局主席 首席执行官 张瑞敏 流程再造（BPR） 2004年8月21日，张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说：“20年前我开始创办这个企业的时候，飞利浦在我脑海里是一个神，那时候我们是个什么企业呢？只有六百人的小街道工厂，而且我当时工作的时候，有半年的时间每个月到处借钱开工资。我进工厂给工人制定的第一个规章制度，就是不准在车间里随地大小便。象飞利浦、诺基亚这些超级大企业，他们会想这些情况吗？” 流程再造（BPR） 海尔集团经过20多年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额1000多亿元的国际化大企业集团“。其管理实践经历了OEC管理(即日清日高,日事日毕管理法)、“ 吃休克鱼” 方式的企业重组，以“ 市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段(尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示)。 流程再造（BPR） 在认识到产品的质量问题后, 海尔开始了全面质量管理(TQM）的历程, 在生产经营中提出了OEC (Overall,Every 和Clear的缩写)的管理方法, 通过进行OEC, 优化了局部业务流程, 企业内的作业效率得到了提高, 塑造了海尔品牌, 并且为以后进一步的流程再造打下了思想和实践基础。在多元化战略的指导下, 海尔将直线职能制的组织结构转变为事业部制, 进而又转变为产品本部制。 流程再造（BPR） 随着企业规模的不断扩大, 原有的经营流程和组织结构变得与企业的发展越来越不适合。为了将竞争机制引入企业内部, 同时为了降低运作成本, 贯彻国际化战略, 1998 年底到2000 年底, 海尔在全集团范围内进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造。所谓“市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部, 把从前业务流程中不同岗位之间的上下级关系和同事关系改为市场订单关系, 即把内部顾客外部化。 流程再造（BPR） 组织结构调整之前, 海尔为纵向流程的事业本部制。集团下设六个产品本部, 每个本部根据产品的不同分设不同的事业部, 各事业部分设人事、销售等部门。进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造后, 为了适应“市场链”式的流程, 海尔建立了新型的横向网络化结构。原来的各职能部门被改造成了独立的子公司, 以内部价格为基础接受其他子公司的订单, 提供相关服务。通过BPR流程的效率提高了, 职工的市场竞争意识增强了。 流程再造（BPR） 主题一：组织竞争优势来源的四层次模型 导言 层次一：使命与战略 层次二：流程与组织 层次三：体制与制度 层次四：资源与支持 总结 体制与制度 公司治理结构 制度与企业发展 制度与文化 体制与制度 公司治理结构 一个日本经济学家到中国的感受。 现代企业制度：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学” 张（林）郎之争：产权、竞争与信托责任 体制与制度 公司治理结构 新三会 股东大会 董事会 监事会 老三会 职代会 党代会 工会 体制与制度 制度与企业发展 由“人治”、到“法治” 全聚德能否变成麦当劳：关键在于制度 麦当劳餐厅打扫卫生的制度 使命与战略 策略： （1）加以研究。在80年代，美国哈佛大学著名的日本问题研究专家沃格尔教授(Ezra F.Vogel)出版了一本名为《日本第一》。德鲁克。 （2）学习模仿。1987年，Motorola建立了六西格玛的产品质量管理。 （3）创新。 使命与战略 Intel公司陷入困境 1985年7月4日美国国庆假期之后，英特尔的386芯片提前两个月设计成功。但英特尔内部却一点高兴不起来，因为在赖以起家的DRAM存储器业务上，此时的英特尔被NEC、东芝、日立、富士通等日本企业发动的价格战打压得抬不起头。1985年，DRAM业务占英特尔收入的比重下滑到不及5%，但英特尔仍将研发费用的2/3花在它上面。由于DRAM的拖累，1985年的英特尔巨亏6000万美元。1985年10月，时任CEO安迪·格鲁夫和董事长戈登·摩尔正式宣布退出存储器市场。 使