大课题开展思路及过程控制方法.pptVIP

* 鱼骨图分析（4M2E1I) 参考 案例7 经验:不要轻易把问题原因归为人,要深挖 把问题尽可能向方法、设备等的方面归类，才能提高管理水平，提高技术储备。 把问题尽可能向人的方面归类，就会陷入“人的素质不高，人的意识差”的指责中，甚至于把改善变为考核人为核心。 典型案例：手上有油墨，搬拿玻璃易造成油漆点 坐在办公室里的人可以制订一个标准:严禁用脏污的手触摸产品 一旦有工人用脏污的手触摸了产品,干部可以指责为员工素质低, 甚至处罚员工.但是将失去改善机会,永远得不到好的方法,同时干 群关系紧张,破坏了企业文化 典型改善事例2：设置挂油墨飘架 油墨铲刀靠在油墨瓢内，铲刀柄被油墨污染,手抓铲刀柄后,手又被污染,手就会污染玻璃. 将铲刀夹在油墨瓢上方的固定架上,防止被污染. 正确思路:尽可能向方法、设备、环境等的方面归类，才能提高管理水平，提高技术储备 错误思路:把所有问题都归结到人的因素(如品质意识不强,没有责任心… 对策必然是:加强责任心,提高品质意识…这有用吗? 这是粗放式管理者的招牌动作!甚至把对员工罚款,也作为改善对策… 企业不是政府 线长也不是衙门里差役 政府管理与企业管理的区别…… 山上严禁吸烟，违者罚款100 严禁闯红灯，违者罚款500 此路段严禁停车，违者罚款200 是”明知故犯”吗? 严禁撞墙,违者罚款! 现状调查是否彻底 问题分析是否透彻 是 最后课题成功的关键 Step5、确定改善思路和目标 《目标设定表》 每一类原因的问题，制作先行的改善事例 在试用过程中不断评价和改进 在规定时间内完成 和使用者（作业者）充分交流和确认 先行改善事例要满足： 思路典型，可以解决一类型的问题； 自行制作，不提倡动辄购买设备； 方便操作，让操作者如获至宝的感觉。 Step6：确定并落实先行改善案例 到这里为止，PDCA循环的P阶段才告一个段落，基本上每一个循环的“P”阶段几乎需要占用整个过程的50%。 课题计划书- 《课题申请表》 将整个P计划阶段完成的工作，制作成PPT文件的报告，请领导和相关人员来审批目标是否可行。在此基础上进行课题申请。 Step7、确定对策及实施：全面展开计划 主要包括 各类先行改善案例的水平展开计划（图表） 各类标准完成计划 培训计划 （技能、新方法）训练计划 D 课题数据(推移图) 改善方法 Step8、分析对策效果 C Step9、对策标准化 Step10、事后管理实施 Step11、反省及后续改善计划 A 第二部分：大课题管理制度 大课题管理制度 课题选定 公司指定、自主选定 计划阶段 占课题活动时间的50%，重点放在现状调查 计划诊断 由JIT推行办组织，公司领导和相关人员参加 组成计划书评审小组 分析原因:重点在方法、设备等客观方法上，不要在人的素质上谈 课题管理 每个部门根据本部门业务特性和重点问题选定第一轮改善课题，上报推进办，记录到下页表格内进行管理 每个部门建立一个大课题推进资料文件夹，将推进过程的各项资料进行分类管理，便于查询和确认。 大课题的组织管理部门：TPM推行办 第三部分：大课题的管理方法 一、推行办管理 看板 课题管理表 改善评价制度《改善提案表》的收集和整理管理 双周例会制度 总经理现场访问 …. 二、课题小组自主管理 会议备忘录 IN/OUT表 问题点汇总表 改善提案表（注意收集和整理） 水平展开确认表 课题小组内部管理表2： IN/OUT表 水平展开实施 采用水平展开确认表进行管理 课题推进中，容易出现水平展开不足,成果不能维持现象 建议： 每一个课题建立一个专用的文件夹 以上各环节生成的表单用单独的文件名保管 建立专门的改善案例集 课题改善成功的关键 部门领导的高度重视和带头实践 具有充分暴露问题的开放心态。 遵从“现场、现实、现物”的观念，彻底调查问题，查找原因，进行改善，不要期望坐在电脑面前完成所谓计划书的编制，就解决问题。如果课题扎实推进，完整记录和保存各步骤的资料，计划书的编制水到渠成，并不用花费太多时间。 充分发挥课题小组每个成员的力量和职责 不要出现小组成员无所事事的现象 彻底的现场调查和分析，是改善思路的灵感源泉，无充分的现场调查，决不会产生有效的改善事例。 培训结束，谢谢大家! * * * 大课题开展思路 及过程控制方法 TPM课题小组：李开东 2009.12.02 * 本次培训的目的 一、部门内部要求 二、间接部门IE能手认证的要求(过三/四段必须做课题) 认证申请说明 技工级别须从一段开始申请须达到其要求； 技术员、助工级须从二段开始认证申请,且必须达到其要求； 工程师、主任助理须从三段开始认证申请，并且达到其要求 主任及以上须从四段开始认证申请，并且达到其要求； 注：三、四段需立项备案(大课题