2TOC配銷管理.pptVIP

* * * 1.需求时而高时而低, * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 供应链管理解决方案－限制管理方法 * 典型的供应链管理系统 工厂 客户 供货商 原材料库 成品库 * 假如工厂的客户是在较远的地方,同时客户能够容忍的时间比工厂的生产+运送的时间还短,为了确保客户要货有货,工厂会在接近客户的地方备库存以满足客户的需求(库存或Distribution（配销）管理问题). 如不是则接到订单再生产即可(生产管理问题) * 假如工厂的供货商是在较远的地方,同时工厂能够容忍的时间比供货商的生产+运送的时间还短,为了确保工厂要货有货,工厂会备材料库存以满足自己的需求(库存管理问题). 如不是则接到订单后再下单给供货商即可(生产管理问题) * 工厂如何在最短时间与可靠的交期将产品生产出来(生产管理问题) * 库存或Distribution管理 (原材料,半成品,成品) * 库存规划与管理的目的? 确保产品的可获取性(Availability)-需求来的时候可以立即供应 库存扮演供应链上、下游成员间的缓冲，吸收供需的波动 面对不稳定的需求，库存可以保护供应 面对不稳定的供应，库存可以保护需求 确保在适当的时间点，于正确的地点，存放对的产品，保持适量的存量 * 做好库存管理 满足客户需求或避免工厂缺货 备较大库存 备较小库存 降低库存成本 典型的库存规划与管理冲突 现况: 任何库存水平的订定仍是导致不满意的结果 * 因为… 预测不准 补货时间长 供货商不可靠 我们有没有办法在不寻找更正确的预测系统,不投入更多的资本与不更换供货商之下,改善预测准确度、补货时间与供货商可靠度？ 典型的库存规划与管理冲突 做好库存管理 满足客户需求或避免工厂缺货 备较大库存 备较小库存 降低库存成本 * 补货时间(Replenishment time)的组成 下单周期时间/频率 制造前置时间 运输时间 供应前置时间=制造前置时间+运输时间 补货时间=下单周期时间+供应前置时间 补货时间 下单周期 时间 制造 前置时间 运输时间 供应前置时间 * 补货时间对库存目标水平的影响 供应链系统中的每一个库存点所思考的库存，包含在库库存(on hand)与在途库存(on order)。 事实上，补货时间与需求量同等重要，当补货时间愈长，所需要的库存就愈多。S1.ppt 结论 库存目标水平=补货期间内的需求量 * 补货时间对库存水平的影响 在库库存水平决定於下单周期时間内的需求量 在途库存水平决定於供应前置时間内的需求量 因此 下单周期时間愈长，在库库存水平愈高 供应前置时間愈长，在途库存水平愈高 * 需求量与补货时间波动 库存目标水平=补货期间内的需求量 必须经常维持补货期间内的需求量于系统中。 但是，需求量与补货时间都会发生变动。 若当需求量超过平均需求量时，会发生什么状况? 若当库存未依照原订的时间补足，会发生什么状况? 库存目标水平= 可靠的补货期间内，预计的最大需求量 * 补货时间的其它间接影响 补货时间越长，预测越不准，可靠度越低 补货时间越长，系统对实际需求的反应能力越差 补货时间越长，系统的绩效越依赖预测的准确度 * 增加下单频率或缩短下单周期时间 缩短运输时间 降低批量 缩短供应前置时间(下一单元主题) ---- 我们可以如何努力，来缩短补货时间 * 不可靠的供货商问题 我们可能让所有的供货商变成可靠吗? “莫非”是一个持续发生的事实，并不意谓着我们一定要用某种方法来直接对付“莫非” 如果我们可以找到好的方法来放置库存缓冲，吸收“莫非”所造成的影响，便能够容许它的存在 “如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”——墨菲定律 * 预测不准确 某些货品常常缺货,而某些货品却库存过高 工厂常常无法及时快速响应订单需求 --------- 所以需要备更高的库存,更高的库存需要更高的投资,会造成现金流量受限,更多的报废,增加成本. 1200 预测需求 0 0 800 400 实际需求 400 800 +400 -400 库存增加 0 0 根据预测需求生产出货 实际结果 缺货 Push * 供应链中的每一阶的预测准确度都相同吗? * 供给端总合消耗端的需求量，波动变小(TOC Insight-6) * 结论:越接近供给的源头，预测越稳定 大部份的库存应该要放在补货最可靠的地方 大部份的库存应该要放在预测最可靠的地方 大部份的库存应该要放在最有弹性的地方 越靠近制造的源头越好 * 近乎完美的供应链/配销系统 * 供水系统的比喻 有哪一个家庭为了确保有足够的水可用，而会事先储存几个月的用水在家里? 在供水系统中，大部份的水存放在那里? 接近水源头(