海底捞的低离职率.pdfVIP

海底捞为什么能保持这么低的人才流动率？_创业学堂-我的商机网(MyShangJ) 海底捞为什么能保持这么低的人才流动率？ 2009-8-25 15:08:26 来源：不详 浏览次数： 13次 核心提示：近四十家连锁店全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万，海底捞有5000名员工， 流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇 迹，他的客户回头率高达50%以上，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，通过这样的口碑宣传，为海底 捞带来了源源不断的客户。 在人才流动率很高的餐饮行业，海底捞为什么能保持这么低的人才流动率？ 1. 选人 被人力资源专家当做大忌的就是亲友在同一家公司工作，可能会出现的情况包括建立小帮派、互相包庇甚至利用资源谋私等等。 但“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，对于海底捞的创始人张勇来说，这恰好是个可以利用的“人性优势”——大多数人都关注他们在亲朋好友中 间的“口碑”，一旦他愿意介绍亲朋进入自己工作的公司，说明他对公司的认同度高，其次，表明他会在亲朋中以更高的道德标准来要求自己， 以期谋得更好的“形象分”。 2. 用人 秘诀：授权。从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以 下的开支，各个分店的店长就可以做主。 普普通通的一线员工，拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花。 只有极少数的员工滥用了这样的权力——毫无疑问，这将会带来惨重的代价——失去周围的老乡、朋友的信任，甚至失去这份让人羡慕的工 作。 在海底捞，绝大多数的特色服务的原始创意，都来自于普通员工。 3. 育人 按照海底捞的晋升制度，如果做一名技术线的员工的话，他会有一条清晰的上升途径：合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— /Venture/2009-8-25/1768.html （第 1／3 页）2009-11-20 16:43:41 海底捞为什么能保持这么低的人才流动率？_创业学堂-我的商机网(MyShangJ) 劳模员工——功勋员工；而如果他想走一条管理者的道路，机会也就在眼前，他的路径会变成合格员工——一级员工——优秀员工——领班—— 大堂经理——店经理——区域经理——大区经理。 当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。这种公平公开的晋升途径，让每一个人，不管他来自四 川的大山深处，还是高等学府的象牙塔，都知道了“公平”这两个字的写法，也深刻体会到被尊重的滋味。 把连锁店的流程和制度做成一个手册，用它来培养和培训员工，是每一个连锁企业必做的，海底捞也不例外。入职前，所有的员工都要经过这 些严格的培训，并且死记硬背很多内容。但接下来的工作，就要求大量的主动性和创造性了。 海底捞的办法是师傅带徒弟，言传身教，加上自己对服务的理解，而大多数员工的理解，都是设身处地，把自己当做客人来看待。 给披肩发的女生提供头绳，为放在桌边的手机套上塑料袋，为戴眼镜的客人免费提供眼镜布，甚至还会给抽烟的顾客拿上一排过滤烟嘴……郝 眉在就餐的时候不经意地夸了两句爆米花好吃，临走的时候，服务生居然主动给她们那一桌的七位客人，每人拿了两包打包的爆米花。 4. 留人 4年开出近40家店，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证30%左右的老员工“压阵”，保证了服务质量的连续性和一致性。 每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。“这样员工不需要隔段时间就被迫改变作息时间来适应，除非他们要求 换班。” 这样细心的安排还包括他们的宿舍，海底捞的员工宿舍，离工作地点不会超过20分钟，且都会配备空调，是正式住宅而非地下室，如果员工是 夫妻，则考虑给单独房间。有专门的阿姨负责保洁，还配备了上网电脑——原因是员工外出上网可能会有潜在的风险。 一名海底捞的管理者说，光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了保证这些大