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变革管理的灵魂——卡莉VS郭士纳 2003-7-5 惠普并购康柏一周年的今天，美国的《BUSSINESS2.0》杂志正在网上做一个调查：“卡莉OR郭士纳——谁是真正的企业领袖？”在媒体和业界人士的眼里，这两个传奇人物都是变革时期所需要的“铁腕人物”：郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；而卡莉·菲奥莉娜则在IT泡沫破灭之际开始执掌惠普，以迅雷不及掩耳之势“刷新”了惠普传承62年的管理模式，并以震惊世界的大手笔并购，将公司推上了IT行业龙头老二的地位。 “领导力不是由头衔、地位或者官阶层次决定的，而是意味着必须有驾御和左右变革的能力。”这是卡莉的名言。作为两个曾对各自“伟大的企业”进行了惊世骇俗的变革的领导者，我们不知道郭士纳是否曾是卡莉心中的“偶像”，不过他们身上的确有许多相似之处：比如都喜欢挑战，勇于变革，有很好的沟通能力，善于调动团队工作及与客户打交道；不能容忍平凡的业绩，痛恨“陈规陋习”，做事果断，等等。也许，伟大企业的变革之魂本来就有相通之处。 权杖上的暗刺 1999年，44岁的卡莉·菲奥莉娜最终在惠普CEO职位的角逐中脱颖而出。当时其他候选人都忙于推销自己的才干，只有卡莉一针见血地直指董事会的忧虑：惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？ 虽然惠普公司在前任CEO路·帕赖特(LEWPLATT)的任期内总收入增加了3倍，利润增加近5倍；然而，卡莉面临的仍然是一个急待扭转的局面：惠普收入的增速在持续下降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。20世纪90年代中期，惠普收入的增长下降幅度为20%，1998年情况略好也为10%左右。由于1998年盈利仅为29亿美元，下滑了6%，没能达到董事会在3年前制定的任务要求，不仅帕赖特无缘240万美元的年终奖金，而且所有管理层人员的薪水也被削减5%。尽管帕赖特在最后一年任期已经努力将惠普一分两半，为新惠普的诞生铺平了道路，但是当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT 公司中的第二梯队 而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡。当时一本名为《电脑大战》的书中说，“比尔·盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩。”而《经济学家》这本可信赖的、谨慎的杂志也在同时质疑IBM：“在一个以迅疾的科技变革为推动力并不断涌现起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场(IBM正是依靠这一市场赚取了大量的利润)上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张的市场份额中赚取利润吗？” 除此之外，郭士纳是个“外来的和尚”，他那来自食品与烟草公司RJR纳贝斯克(RJRNabisco)的职业背景，使得许多批评家和分析师都认为他在IBM的CEO职位太荒谬，甚至质疑其懂不懂科技，IBM的员工则称他为“饼干怪兽”。 这些状况对于新的继任者来说无疑是令人沮丧的，而且这对于卡莉和郭士纳来说还仅仅是CEO权杖上的表面锈迹，对他们来说更难对付和拔除的则是权杖上的根根暗刺。 被人誉为“惠普之道”(HPWay)的惠普公司文化包涵有5个核心价值观：其中包括相信人、尊重人；做事情不可以欺骗用户和员工；不能做不道德之事；公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成，等等，这些公司准则彼此相连，成为惠普文化的坚实基础。 然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不代表永远是好东西，因为当时代发生风起云涌的变化时，过去的模式并非总是能随其脉搏而动。 和惠普一样，IBM也有历史悠久的“基本信仰”准则：那就是精益求精；高品质的客户服务和尊重个人。IBM曾经依靠这些价值观一步步走向成功，但是随着时间的流逝，这些原本很好的东西逐渐变了味道。 来自公司外部的郭士纳敏锐地发现：“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。 其他的“信仰”也发生了诸如此类的变味。比如“高品质的客户服务”，在IBM引领行业的年代，“指的是在客户需要的前提