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TOC：Theory of constraints-限制理论 物理限制 业务限制 方针限制 掌握组织 的限制 微利时代下的竞争优势 世界企业开始关注TOC，为求生存而全力实践。 集中资源 突破瓶颈 何谓TOC(限制条件的理论) 发现阻碍企业．组织(系统) 目的(Goal)达成的 『限制条件』 集中进行改善，提升成果的手法 ＜企业的目的(Goal)＞ ～　现在到未来　～ 　．MAKE MONEY 　．满足市场 　．提供可让员工安心满足的环境 　 ＜3项限制条件＞ 物理限制：供给能力在需求以下 市场限制：需求在供给能力以下 方针限制：价值观、事物的看法、业绩评估尺度、成本意识等看不到的限制 日本制造业周遭环境的变化 1900年～　 1970年～　　　 1995年～ 社会的时代 需求平衡 产品的状况 作业的形态 财务会计 大量生产时代 需求＞＞供给 少品种多量 作业者为主体 变动费为主体 将库存视为利润 来评估 产品的普及 已经稳定的时代 需求＝供给 多品种少量 设备为主体 固定费增加 将库存视为利润 来评估 产品时代 需求＜＜供给 变种变量 设备为主体 固定费为主体 现金流动会计 畅销才有利润 个别活动虽然很努力推动． ＜制造部门＞降低成本、提升设备稼动率、提升各工程的生产力、删减人员．．． 　．虽然有产能，但交期延迟频频发生　．为了应付订单，加班和假日上班频繁　．现场很混乱，无法因应紧急的订单　．虽然依指示生产，但WIP增加，库存增加　．Lead Time长期化 ＜开发设计部门＞项目增加、个别案件因应、利用多能工化的Multi-task、删减人员．．． 　．一个专案未完成时，即展开下一个项目　．发生许多重做的工作　．在要求的交期前无法完成，产生延迟　．一个专案的问题波及到接下来的专案 ＜营业物流部门＞访问次数的增加、销售代理店重整、信息共享化、删减人员．．． 　．发生许多缺货情形　．必要的物品没有库存，其他物品又太多　．忙于个别因应，无法进行原本的营业活动 ＜整体＞人员删减、目标管理制度、信息共享化、IT化．．． 　．各项活动形同虚设(形式化)　．员工士气低落 经营者抱持的简单的疑问… 过去实施了许多改善 根据报告，有1亿日元的成果 因而感到安心，但… 本公司真的赚钱吗？ 企业的目的 目标 目标 目标 业务 业务 业务 成果 成果 成果 销售方针 制造方针 开发方针 现在为何要推动TOC！　　　　　　　过去是怎么做． 过去是以各功能的效率为目标 但是 个别的成果未必等于企业的目的 部份最佳 Make Money 销售方针 制造方针 开发方针 利用TOC打破限制条件 发现限制条件 集中资源，进行重点改善 整体最佳 1 推动实例 第一面临百年老店危机：(冷却器及气锅制造) 曾进行许多改革活动，但是仍然无效，开始上路挣扎实施小批量生产但却受到员工抗议，最后真正获得改善效益并且获得厂长的信任与支持，落实精实系统思考之价值、价值溪流及畅流部份，因而推动全公司精简活动。 第二虽经改善仍不见业务成效： 而产生思想上的矛盾，公司开始检讨经由精简产生的效益，开始有时间思考如何开创公司的业务，转型传统生产产品，开发高质量的相关产品，最后丢掉了2/3的原有产品，公司开始有竞争力的产品推出，公司也因而突破百余年的中央极权，实施为支持精简的新组织，朝向从硬件改善迈向软件改善，甚至将据点设置在中国大陆以更广泛开发市场。 第三发现接订单及排程仍然非常长的时间： 更采用多能功处理排程，正如文中的后拉式精实革命思考系统的展开，公司经过一连串的精实革命系统，精实成功案例产生的利润有--存货降1/4、空间降75%、一半人力、生产周期一半等，相信最重要的是竞争力的提升? SHOWA公司的转型危机： 也因此能在日本泡沫经济的压力下，继续发展与竞争，相对的，日本其他厂商又如何，经过作者提起，绝大部份的日本企业未仍然为落实精简，愿请读者呼应速度，尽快实施。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *