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美日企业对领导者的素质要求 日 本 使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力 美 国 合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德超人 我国对企业领导者的素质要求 组织能力和决策能力 责任感、事业心和进取心 求知欲和创新精神 知人善任、开发人才、合作精神 一定的专业知识和知识广度 敏锐的观察能力和全局思考能力 大公无私、品德端正 应变能力和分析、解决问题的能力 处理人际关系能力 适应环境、协调和平衡各种关系的能力 领导者应具备哪些品质？ 值得信赖 几乎所以的研究者都把值得信赖看作是领导者应具备的品质之首。 值得信赖就是行动上的正直； 一个想当领导的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话，至少说真话是最容易的； 诚挚是赢得良好信任的助推器，是通向领导的入场券。 公正 办事不公正对领导者来说是特别严重的问题； 公正包括：公平、没有偏见、公正无私、不感情用事、客观、实事求是等。 谦逊的举止 倾听意见 在各项领导技巧中，倾听意见是最有价值的，也是最不为人所认识的技能之一。 心胸宽广 对人要敏锐 对形势要敏锐 进取、进取、进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性与适应性 稳妥而及时的决策能力 激励下属的能力 紧迫感 怎样挑选企业领导人？ 在选拔领导时，人们总是对侯选者的某些技能和品性格外垂青，而对另一些能真正使领导工作富有成效的品质熟视无睹。如何避免这种厚此薄彼的情形呢？ 应建立一套选拔评估的程序，在这个流程中，可以在比较大范围内对候选人进行评估。评估人应包括候选人的直接上司和高层经理，因为长期以来他们在各种场合对他进行了观察；还应包括他的下属和周围的人。要明确考察的内容和范围，有评价标准及程序。这样全面系统的评估可以避免高层管理者选错接班人。 选拔甄选领导需注意和强调的问题 组织的目标和当前的需要是什么？ 根据目标和要求确定选择评价的标准 建立选拔和评价方法和程序 注意选拔的预测性和风险性 了解评价候选人品行特征及行为模式的方法和问题样例： 1. 描述候选人的诚信 你是否知道他曾经粉饰或隐瞒过事实？如果有的话，当时的情况如何？ 他是否在合适的时候表扬过别人？ 他是坚持己见，还是见风使舵？你能举出一些实例么？ 2. 描述候选人如何传递信息与明示目标 他是否具有很强的说服力以使大家接受他的观点？ 他是否赢得了高层经理的注意和尊重？ 他是否能根据听众的需求而重新组织要传递的信？有哪些具体事例？ 他是否积极进取，却又不冒犯他人？ 3. 描述候选人如何推理与分析问题 他是否能迅速、高质量地收集并综合各种信息？ 他的逻辑能力如何？能否做出明智的判断？ 当面临不确定或复杂的环境，他是否会优柔寡断、坐失良机？是否会冒失决策？有那些具体实例？ 他擅长战略思考还是战术思维？ 他是否为公司设计了远景目标？有没有表现出带领公司不断拓展新业务的能力？ 他能否预测发展趋势并根据这些发展趋势设计公司的长远目标？有哪些具体事例？ 4. 描述候选人如何领导自己的团队 他是否有良好的团队组织能力？请具体解释。 经验更丰富、技术更高明或更聪明的人是否对他造成了威胁？ 他如何与不同风格、不同技能的人共处？ 他周围是否有一些能力很强、正直坦诚的人，这些人 能告诉他一些他应该知道的信息，而不是投其所好。 他如何激励他人独立完成一件工作？你是否举出一些实例。 他是进行充分授权还是仅仅委派工作？ 他是否对一些毫无必要的活动显示出浓厚兴趣？或者他是否有过度授权的倾向？ 摩托罗拉是如何选择领导人的？ 首先要有远见，这样才能带领公司实现新的目标； 要有足够的动力，真正为客户提供服务； 在市场竞争激烈的困难情况下，能激励下属，完成公司的任务； 执行力至关重要； 当然，永远不变的是职业道德和操守。 3.2 行为理论 行为理论试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性。 它关心两个基本问题： 领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么？ 领导是怎样或以什么方式来领导群体的？ 1、领导行为四分图 低结构 高关怀 低结构 低关怀 高结构 高关怀 高结构 低关怀 低 生产导向 高 高 关 系 导 向 低 2、布莱克、莫顿的“管理方格模式” 1.9 1.1 5.5