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中级职业经理人资格认证培训 开发能力指导训练培训教程 中国自然灾害防御协会保险专业委员会： 协调员 中国保险学会： 会员 中国地球物理学会： 会员 中国地质学会： 会员 国际减轻自然灾害学会： 会员 国际地震和地球内部物理学会： 会员 美国地质学联合会： 会员 国际降低灾害风险框架工作组： 会员 学 习 目 标： 员工能力开发指导简介 人力资源的规划能力 任职资格的要求能力 人才开发的结构能力 类型和层次设计能力 培养和提高指导能力 职业生涯的开发能力 解决冲突的处理能力 第一部分 确定组织人力资源规划及 员工任职资格要求的能力 员工能力开发指导简介 什么事让老总们夜不成眠？ “让组织的老总们夜不成眠的三件事是什么？” 如何吸引高素质的人才？ 如何留住优秀员工？ 如何开发现有员工的技能？ 人才是一切组织的生命基线！ 人力资本对目标项目的贡献分析 德 才 人柴 人财 人材 人才 人在 判断椭球的应用 人力资源规划的流程示意图 人才需求状况 人才供给状况 人力资源的战略规划与目标设定 团队的人力资源规划与实施需求 外 部 招 聘 内 部 开 发 人才招聘的重要性 麦肯锡的调查显示： 一个优秀的经理可以为组织带来： 制造业——130%的利润增长 工业服务业——80%的利润增长 金融服务业——50%的利润增长 对任何组织而言，找对了人就已经确保了60%的成功 招聘员工需考核的指标 “三件”的考核指标： 硬件：外形等可见指标（身高、相貌等） 配件：资历等附属指标（学历、经历等） 软件：内在的潜在素质（气质、品行等） 在硬件和配件相同的情况下，只有在软件开发和应用方面具有强大潜力和功能的配置组合的整机，才能够担当起超级功能的有效运行能力。 人才流动的代价 有些组织，特别是国际性的组织机构花费在人员流动上的成本损失是支付给员工年薪的1.5至3倍。 其中56％的经理人员和64％的普通员工平均每年有12次考虑过离职。 有38％的经理人员和47％的普通员工不满意他们现在的工作现状。 高级管理人员的流动影响更大，而“空降兵”往往难以真正解决组织内部的痼疾问题。 组织内部人才开发的机制 职 业 生 涯 学 习 生 涯 创造环境 授权赋能 业绩指导 能力培养 选拔提升 人才开发 战 略 员工的任职资格与能力要求 职位描述 绩效目标设定 业绩表现评定 员工职业 发展规划 员工能力 工作分析 第二部分 明确人才开发的结构 类型和层次的能力 员工能力开发指导简介 管理者个人发展路径的转折及其挑战 从“自己做”到“带别人做” 如何建立组织的愿景“凝聚力” 以“三情”比喻组织团队的愿景建设 激情： 好比是鲜切花，可以维系几个月的艳丽 爱情： 好比是盆栽花，可以保持十数年的生命 亲情： 好比是常青树，可以地老天荒绵绵不倦 面对复杂的个人偏好和价值取向，如何让这些个性千奇百怪、专长不一的“一群人”，变成一个“团体”，管理者的大智慧，尽现于此。 组织负责人的规划和设计作用 企业管理者最重要的就是建立与维护良好的工作环境，使员工积极努力工作，以完成企业的目标和使命。 人才的组合正是人类奥妙之处。如果是机器，一加一必定是等于二。但是人的组合如果得当的话，一加一往往变成三甚至是五。反之，可能变成零甚至是负数。 ——松下幸之助 组织负责人的角色定位 组织 负责人 发起人 教练员 传达者 鼓励者 示范者 协调者 推动者 指导者 组织负责人两项特殊的任务 杜拉克认为组织负责人的任务: 第一，是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。 第二，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期要求。 作为组织负责人应该做什么？ 在团队中—— 你被要求做些什么？ 你如何着手去做？ 你曾遭遇过哪些困难？ 这些困难是怎样被克服的？ 你在哪里获得了成功？为什么？ 团队领导在哪些方面做得好？ 而在哪些方面他们又没有做好？ 如果由你负责，你做的会和他人有什么不同？ 领导者要带给团队成员什么？ 带给团队成员必须有值得努力的目标 团队成员清楚地知道他们自己的角色 团队成员之间相互支持 他们知道自己必须实现什么 成员能找到适合的工作方式 他们经常检查自己做得怎么样 团队气氛轻松愉快 在团队中能够更好地体现自我价值 成功的团队领导者，他们知道要什么，而且能够鼓舞他人取得巨大的成就。 团队整体目标是什么？团队成员们的共同愿景（shared vi