[教育学]第四章 企业内部环境分析.ppt

表4-12 瑟克斯·瑟克斯公司IFE矩阵 返 回 上一页 表4-13 传统的成本制度与作业成本制度之间的差异 返 回 图4-1 资源、能力和竞争优势之间的关系 返 回 图4-2 文化网络 返 回 图4-3 人力资源审计 返 回 图4-4 惠特布雷德饭店核心能力—顾客服务能力的分解 返 回 图4-5 核心能力、核心产品与最终产品的关系 返 回 图4-6 创造的价值的构成 返 回 图4-7 企业竞争的9种基本位势 返 回 图4-8 动态竞争优势 返 回 图4-9 雷达图分析法 返 回 图4-10 波特价值链 返 回 图4-11 埃克米非军用产品价值链 返 回 图4-12 CCS公司价值链分析与差异化优势 返回 第六节 企业内部分析的方法与模型 (3)识别出成本驱动因素。对于价值链上的每一项活动来说，企业需要明确哪些因素决定了成本水平。例如，对于劳动密集型的组装活动来说，成本驱动因素可能取决于工资率、工作速度和合格率。为了确定其相关成本优势，企业也应当了解竟争者的成本动因。成本驱动因素一般可以分为两类，结构性成本动因和执行性成本动因。 结构成本动因包括确定了影响公司产品成本的经济活动的确定型组织因素。这些成本动因反应了公司长期决策，并确立了公司在其行业及市场中的地位。通常包括企业的规模、范围、经验和学习效应、技术、产品或服务的复杂程度等。 执行成本动因是公司在如何利用最佳资源、达到口标上制定经营决策。管理措施、风格以及文化背景决定了这类动因。 下一页 上一页 第六节 企业内部分析的方法与模型 企业在利用资源方面执行得好坏可能决定其事业成败。通常包括:员工参与管理、全面质量管理、能力利用、产品设计、车间布局、与供应商和顾客的联系等内容。 (4)识别出各过程的中间环节。单一的价值作业并不是完全独立的，同一条价值链中的作业大都相互依赖。企业一定不能忽略互相依赖的作业之间的价值链关联，这些联系与各项作业本身同等重要。近年来，通过价值链优化各项活动已经成为了重要的成本削减来源，很多公司为公司内各项活动的集成提供软件支持，例如SAP公司。 (5)评价降低成本的机会。通过识别各个领域的成本驱动因素，降低成本的机会就会变得较为明显。例如，如果规模经济是一项关键的 下一页 上一页 第六节 企业内部分析的方法与模型 成本驱动因素，那么企业就需要明确是否能够增加产量;而如果特定的活动不能被有效执行，那么就需要考虑这项活动能否外包出去。需要注意的是，降低成本的目的在于更好地满足顾客需求。而不是为了降低成本而降低成本。 小案例4-3 埃克米躺承的价值链介析 埃克米轴承制造厂为火车、卡车等设备生产轴承和相关部件。其优势是快速、准时提供高质量的轴承。图4—11将该厂的内部价值链成本与行业平均水平进行了比较。 埃克米轴承厂的竞争优势不是低成本，但它也必须保持一个合理的价格。 下一页 上一页 第六节 企业内部分析的方法与模型 同时，价值链分析为成本控制提供了一个框架〔例如，全面开支的裁减会导致短期成本的降低，但它忽略了轴承设计与生产成本间的复杂联系，而这两点正是该轴承厂的竞争优势所在。 2.内部差异性分析 价值链分析不仅能够揭示企业的成本状况，还被用于识别、创造和保持与竟争对手的差别优势。在这种情况下，分析的着眼点是顾客对产品和服务的评估价值。与内部成本分析一样，内部差别分析也需要企业首先识别价值生产过程和主要成本动因。 差异化的关键在于能够从同类的产品或服务中，识别出本企业产品或服务的价值生产过程。因此企业需要注重顾客价值，对顾客的价值生产过程进行细致的研究。 下一页 上一页 第六节 企业内部分析的方法与模型 常见的差异化优势一般来源于产品特色、销售渠道、服务和维护、形象和品牌、价格等方面。为了将其价值生产过程发展成为差异性优势的源泉，企业必须确定各过程的哪些属性能够增加顾客价值。通过评价各种增加顾客价值的差异化战略，从而定位最佳选择。 图4—12显示了20世纪70年代后期，美国金属罐制造商—皇冠瓶盖和封腊公司(CCS)的实例。当时，金属容器行业的特点是发展慢、利润低以及竟争激烈，而CCS的成功在于动用了差别战略。CCS只注重镀锡钢罐的生产，而并没有为饮料商、喷雾剂或食品加工商生产铝制品。它在罐头生产线投人了更多资金，以降低工资。CCS还运用更多的资源为顾客定做金属容器，并提高了对顾客时间和质量要求的应答速度。 下一页 上一页 第六节 企业内部分析的方法与模型 3.行业价值链分析 取得和维持竟争优势要求企业对其行业价值传递的全过程有清晰的了解，而不只是了解它所参与的价值链的一部分。行业价值链分析始于基本