企业并购视点之海外并购之采购与供应链整合1028Protiviti.PDFVIP

专业视角 企业并购视点 第三期 海外并购之采购与供应链整合——典型方法论 　　近年来随着中国GDP增速放缓，市场需求波动持续加大，企业的经营成本不断上升，产品同 质化竞争加剧，导致部分行业产能过剩问题非常突出，此时若负债端人民币配置，而在资产端选 择优质海外资产进行并购，获取生产经营规模优势、技术专利、管理人才、或销售渠道等资源， 就成为了自然而然的战略选择。 困难与挑战 海外并购，尤其是国有企业去收购西方国家领先企业时，主观上往往依赖外方团队，对自身 管理水平、组织流程和人员素质缺乏足够的信心，即使发现一些问题也不敢触碰原有管理模式和 经营理念；又或者缺乏实操层面的配套规划和执行，整合工作存在一定的盲目性，导致刚开始并 购愿景非常美好，而现实结果却往往不如人意。此外，缺乏清晰的海外公司治理经验和高管派遣 机制；缺乏具有跨境跨文化背景和对当地商业环境比较熟悉的国际化人才；以及中西方文化习惯 和管理风格冲突等方面的问题，也会阻碍中国企业海外并购整合目标的实现。 通常并购活动产生的价值75%来自切实的成本削减举措。而这其中又约有50%的价值可能来源 于削减冗余或不必要的业务流程、基础设施和人员岗位；另50%则可能来源于削减采购成本（包 括直接采购和间接采购成本）。然而尽管企业施行了成本削减举措，此时的并购并未达到预期， 常常会出现一些问题,包括产品质量或服务水平下降、订单及时率和完成率降低、整合不畅导致 缺货、供应中断的现象增多，以及库存失控导致库存周转率严重下降等。通过下图，我们总结了 产生上述问题的表面原因/症状以及根本原因之所在。 表面原因/症状 在并购交易完成前的规划阶段，企业缺乏对采 ·人才流失 购和供应链部门的足够参与。 低估了企业足够参与整合规划所产生的影响范 ·部门壁垒 围和预期成效。 因 原 本 根 ·理念保守 并购交易节奏快，任务紧，企业尚未能够巧妙 的应用80/20原则（即让团队专注于能够驱动 80%协同效应的那20%工作）。 ·管理无序 变革行动迟缓，未能于早期考虑到采购与供应 链的整合。相关业务部门介入整合规划滞后， ·信息孤岛 无法有效为管理层设定整合目标提供帮助。 Protiviti.cn 甫瀚咨询 - 专业视角·1 典型方法论 甫瀚咨询凭借丰富的并购整合项目经验总结出采购与供应链整合的“典型方法论”，其所体 现的关键点在于：组织融合、目标驱动、速赢催化、整合再造、持续提升。 五步实施法 1 建立供应链整合团队及跨职能架构 ▎关键词：组织融合 第一时间组建具丰富管理经验与专业知识的整合团队，明确跨职能领导人，内外 部协调，一对一业务职能协同，全职参与，权责明确，高层支持； 于早期规划阶段就要取得企业内共识。供应链整合将对降低合并后企业的综合成 本、避免销售机会流失做出很大贡献，包括降低寻源与战略采购成本、优化供应 商关系管理、降低仓储配送及库存持有成本，提高客户满意度等； 不轻易对企业架构进行调整，以薪酬绩效指标为指挥棒。中方企业需找到运营优 势所在，并有针对性的输出价值观，通过速赢尽快取得彼此认可。 2 设定切实合理的协同增效收益目标 ▎关键词：目标驱动 从外部视角来看，需要考虑行业发展趋势、市场竞争格局、主